Dass Konzerne aus und aufgrund von Menschen bestehen, vergessen Manager oft, kritisiert der US-Soziologe Charles Handy. Doch wie führt man Menschen in einem modernen Unternehmen?
"The business of business is business", sagte der liberale US-Ökonom Milton Friedman. Peter Drucker, ein 2005 verstorbener Pionier der Managementlehre, meinte dagegen: „Das Überleben einer Gesellschaft hängt von der Performance, der Kompetenz, den Werten ihrer Manager ab." Zwei Positionen, die unterschiedlicher nicht sein könnten. Der irische Wirtschaftsphilosoph Charles Handy, der mit Drucker persönlich befreundet war, lässt keinen Zweifel offen, auf welcher Seite er steht. Er eröffnete am Mittwochabend die „Peter Drucker Special Lecture" in Alpbach mit einem dramatischen Appell an die Konzerne.
Zwar könne die Welt ohne die „großen Elefanten", die Wachstum und Jobs schaffen, nicht existieren. Dennoch würden sie seinen Enkeln die Zukunft rauben. Denn seitdem es mit Friedman in den 1970er Jahren zu einem Wandel in der Unternehmenskultur gekommen sei, liege vieles im Argen: „Die Geld-Männer haben die großen Unternehmen übernommen."
„Verkleinern und verteilen"
Anstatt wie einst zu bewahren und zu investieren, laute heute das Credo vieler großer Konzerne: „verkleinern und verteilen". Die Menschen, die ein Unternehmen ausmachen, etwa Mitarbeiter und Kunden, würden in dieser Führungsstrategie keine Rolle mehr spielen. Und das habe fatale Folgen für die Gesellschaft. So würde es etwa immer mehr Milliardäre geben, aber schon seit 20 Jahren seien die mittleren Einkommen in den USA und Großbritannien nicht mehr gestiegen. Handy geht sogar so weit, dass er einen Verstoß gegen das US-Unternehmensrecht ortet. Denn ein Manager sei demnach dem gesamten Unternehmen und nicht nur den Aktionären verpflichtet.
Auf dem Weg zu einem nachhaltigeren Management müsse sich nicht zuletzt auch die Sprache ändern. Handy regte an, einen Konzern nicht mehr als Unternehmen sondern als „Community" zu begreifen, also als eine Gemeinschaft von Menschen. Denn Menschen könne man nicht besitzen.
Vier Geschäftsführer österreichischer Konzerne versuchten anschließend im Gespräch mit „Presse"-Wirtschaftsredakteurin Hedi Schneid und „Bloomberg"-Journalistin Zoe Schneeweiss zu zeigen, dass sie sich sehr wohl mit ihren Mitarbeitern auseinander setzen. Und dabei wurde man den Eindruck nicht los, dass sich die österreichischen Elefanten zumindest in puncto Führungsstil oft im Porzellanladen bewegen und dabei versuchen, möglichst wenig kaputt zu machen.
Denn alte Strukturen lösen sich auf, und mit strengen Hierarchien kommt man vor allem bei hochqualifizierten Mitarbeitern nicht weiter: „Wer in einer Experten-Organisation wie unserer nur mit einem Hierarchie-Ansatz arbeiten will, dem wünsche ich viel Spaß", meinte Sabine Herlitschka, die als Österreich-Chefin des Halbleiterkonzerns Infineon für fast 3000 Mitarbeiter verantwortlich ist. Andererseits müsse man den Arbeitnehmern in einer Krise - „und die gibt es in unserer Branche alle zwei bis drei Jahre" - Sicherheit bieten, sagt Herlitschka. Hier eine Balance zu finden, sei freilich nicht immer einfach.
Der scheidende AUA-Chef Karsten Benz ist früher gerne als „Mystery Shopper" geflogen. Auch heute versuche er, möglichst nah an den Mitarbeitern und Kunden dran zu sein. Telekom-Austria-Vorstandsvorsitzender Hannes Ametsreiter hat die Erfahrung gemacht, dass es für die Weiterentwicklung hilfreich ist, Widersprüche innerhalb eines Unternehmens zuzulassen.
T-Mobile-Austria-Chef Andreas Bierwirth sieht auch Aufsichtsrat und Eigentümer gefragt. Wenn diese nicht hinter einem Unternehmen stehen, sei das Vertrauen von Mitarbeitern schnell erschüttert. Er selbst versuche immer authentisch aufzutreten. „Viele Manager verstecken sich hinter Fassaden".