Vielfalt als Ressource: Wie man Unterschiede nutzt und managt

09.11.2012 | 18:39 |  DANIELA MATHIS (Die Presse)

Ein Hernstein-Report über den erfolgreichen Umgang mit fremden Sichtweisen – und wie Österreichs Führungskräfte dazu stehen.

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Hat ein Kind vier Großeltern, die alle unterschiedlich denken und agieren – kann das ein großes Glück bedeuten. Die Vielfalt der Erfahrungen und Ansichten, Problemlösungen, Alltagsabläufe und Fähigkeiten kennenzulernen, können weder Eltern noch Schule jemals bieten. Doch damit ein Enkel aus dieser Fülle schöpfen kann, braucht es Toleranz und Respekt unter den Erwachsenen. Und damit ist es leider nicht immer weit her – und dieses große Geschenk wird durch gegenseitiges Misstrauen, Angst vor dem fremden Lebensstil, Abwertung und Besser-sein-Wollen vernichtet.

Im Unternehmen ist das nicht anders. Gilt der ältere Arbeitnehmer als überholt, die junge Frau als unerfahren und der Migrant als nicht ganz ernst zu nehmender Exot, wird sich dieses Team sehr schwer tun, Problemlösungen zu finden, die auf Dauer tragfähig sind und zum Erfolg führen können. Daher sind Chefqualitäten gefragt, die die Unterschiede der Mitarbeiter nicht nur tolerieren, sondern sie auch nutzen. „Diversity Management wird immer wichtiger, da unsere Gesellschaft immer vielschichtiger wird, weil alte Rollenbilder nicht mehr tragen“, so Katharina Lichtmannegger, Leiterin des Hernstein Management Instituts. „Derzeit wird Diversity meist mit dem Alter und dem Geschlecht in Zusammenhang gebracht, also bei der Personalsuche ein adäquater Mix von Jung und Alt, Mann und Frau angestrebt, oder bei Diskussionen versucht, möglichst verschiedene Sichtweisen einzubeziehen“.

 

Den anderen Blick nutzen

Der aktuelle Report des Hernstein-Instituts, „Diversity Management in Unternehmen“, der von der OGM (Österreichische Gesellschaft für Marketing) durchgeführt wurde, zeigt das deutliche Interesse der befragten Führungskräfte aus Österreich, Deutschland und der Schweiz zum Thema. Die rund 300 Manager, Geschäftsführer, Projekt- und Abteilungsleiter sehen das Potenzial des Diversity Managements recht ähnlich – mit einigen Abweichungen. So stehen die Themen Alter (mit 64 Prozent gewählt), Geschlecht (rund 58 Prozent) und ethnische Zugehörigkeit (40 Prozent) als wichtigste Diversity-Themen fest, wobei in Österreich die ethnische Zugehörigkeit mit nur 30 Prozent Relevanz zeigt, dass hier sowohl die Gesellschaft noch weniger durchmischt ist, „wobei sicher auch eine Rolle spielt, dass wir hier mehr KMU haben als in den beiden anderen Ländern. Und es ist ja so, dass die Bewusstheit für Diversity mit der Größe des Unternehmens steigt“, erklärt Lichtmannegger. Weitere Themen sind Religion (Zustimmung: 29 Prozent), sexuelle Zugehörigkeit (24 Prozent) sowie Behinderung und andere Unterschiedlichkeiten (zehn Prozent).

 

Strategien für die richtige Mischung

Konkrete Strategien dazu, wie Diversity in den Unternehmen gelebt werden soll, gibt es noch recht wenige. In Österreich gaben nur 19 Prozent der Befragten an, eine solche zu befolgen (Deutschland: 29 Prozent, Schweiz: 18 Prozent). Für die Führungskräfte selbst wird es aber immer mehr zum Thema. So setzen sich in Österreich 29 Prozent der Befragten damit auseinander, in Deutschland 35, und in der Schweiz 27 Prozent. Doch wie sollte so eine Strategie überhaupt aussehen? Lichtmannegger meint dazu, dass „es darum geht, unterschiedliche Sichtweisen nicht nur zu tolerieren, sondern von ihnen zu profitieren“. Es genügt also nicht, dass Mitarbeiter mit unterschiedlichem Background, Alter oder Geschlecht ihre Meinung sagen und der Chef dann jene auswählt, die ihm am besten gefällt. „Man muss den Widersprüchen nachgehen, nachfragen, warum diese Menschen zu ihrer Meinung kommen, fragen: ,Warum denkst du so?‘“, erklärt Lichtmannegger. Klassischerweise könnten dann die Positionen eines Verkäufers dargelegt werden, der seine Sichtweise einbringt, die des Mitarbeiters, der das Problem von einer anderen Seite wahrnimmt, und Ähnliches. Oder eben die Wahrnehmung einer jungen Frau, eines erfahrenen Mannes, eines Menschen mit Handicap oder aus einem anderen Kulturkreis. „Unterschiedliche Sichtweisen und Herangehensweisen bergen ein extrem großes Potenzial, um gemeinsam ein Problem angehen zu können, weil unterschiedliche Sichtweisen auch unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten beinhalten, die kombiniert und potenziert werden können.“ Das Gleiche gilt auch für die Entwicklung neuer Ideen, erfolgreicher Konzepte oder struktureller Umgestaltungen.

 

Konfliktfähigkeit und Selbstreflexion

Um Vielfalt zum unternehmerischen Erfolg nutzen zu können, wird den Führungskräften natürlich einiges an Können abverlangt. Rund 55 Prozent der Befragten sehen die Fähigkeit, andere Meinungen und Sichtweisen zu akzeptieren und mit Widersprüchen umzugehen, als wichtigste Kompetenz (siehe Grafik). Kommunikative Skills und Konfliktfähigkeit werden ebenfalls als sehr bedeutend angesehen, die Fähigkeit zur Selbstreflexion und fundiertes Wissen über das Thema Diversity ist besonders bei den Deutschen ebenfalls hoch im Kurs. Lichtmannegger: „Konfliktfähig zu sein, auf sachlicher Ebene streng zu diskutieren und sich persönlich trotzdem mit Achtung zu begegnen, sind Fähigkeiten, die vielen nicht in die Wiege gelegt wurden. Die Beschäftigung mit Diversity kann durchaus dazu führen, nicht nur unternehmerischen Erfolg, sondern auch persönliche Weiterentwicklung zu erleben.“

Erfolg der Vielfalt

Der Hernstein Management Report beleuchtet das „Spannungsfeld Führung“ aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Diesmal geht es darum, wie die unterschiedliche Sicht auf die Welt und die diversen Strategien, damit umzugehen, als „Diversity Management“ für den Unternehmenserfolg genutzt werden können. Österreichs Führungskräfte zeigen sich zunehmend interessiert und haben hier noch viele Möglichkeiten, brachliegende Ressourcen zu nutzen.

WEITERE INFORMATIONEN UNTER

www.hernstein.at

("Die Presse", Print-Ausgabe, 10.11.2012)

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