Nationalität. Konservativ, jovial, relativ fit: Sind Österreichs Manager wirklich so? Jein, ergibt der neue Hernstein-Management-Report. Im Vergleich zu Deutschland gibt es deutliche Unterschiede.
Je höher die Position, umso ambitionierter die Führungskraft: Darin sind sich laut jüngstem Hernstein-Management-Report „Nationalität und Führung“ alle einig. Sonst unterscheiden sich die Ansichten der je rund 600 Befragten nicht nur im jeweiligen Naturell. Woran das liegt?
„Die Unternehmens- wie die Nationalkultur stehen zueinander in einem engen Wechselverhältnis“, so Eva-Maria Ayberk. „Auch wenn die Richtlinien eines globalen Unternehmens überall gelten, gibt es lokale Variationen. Eine offene Unternehmenskultur beispielsweise wird wohl in China anders gelebt als in den USA, auch wenn Offenheit das Leitprinzip ist“, so die Leiterin des Hernstein-Instituts. Die Bereiche im Überblick:
► Führungskräfteentwicklung. Externe mehrtägige Seminare machen als Weiterbildungsform die Hälfte aller Maßnahmen bei Österreichern und Deutschen aus, gefolgt von eintägigen Seminaren und Inhouse-Programmen. Auf Letzteres setzen deutsche Manager lieber (20 Prozent) als österreichische (14 Prozent), weitere Beispiele für unterschiedliche Vorlieben sind Coaching (D: 22, Ö: 29 Prozent) und das Lesen von Zeitschriften (D: 15, Ö: 24 Prozent).
► Führungsrolle im Alltag. Ein Manager hat bekanntlich immer zu tun – aber was genau? „Neben Ressourcen- und Personalmanagement spielen Controlling, Marketing, Organisations- sowie -Strategieentwicklung die Hauptrollen“, nennt Ayberk die sechs zentralen Aufgabenfelder. In fünf davon zeigten sich im Report ungewohnte Übereinstimmungen. Doch in Sachen Zukunftsgestaltung (Strategieentwicklung, Businesspläne) mangelt es den heimischen Führungskräften an Freude und Zeit (siehe Grafik).
Paradox erscheint der Wunsch, weniger Zeit für die Aufgabe verwenden zu wollen. „Eine Hypothese dafür wäre, dass Deutschland als ,Konjunkturlokomotive‘ Europas eine starke Ausrichtung auf Zukunftsthemen hat“, analysiert Ayberk die Unterschiede. „Möglicherweise legen die oft wesentlich größeren Unternehmen auch mehr Fokus auf Strategiearbeit.“ Auch die Performance- und Incentivierungssysteme sind beim Nachbarn schon etwas zukunftsgerichteter. Ayberk warnt: „Die fehlende Freude an der Strategiearbeit kann zum Bumerang werden. Die Innovationszyklen werden kürzer, bestehende Geschäftsmodelle aus unerwarteten Ecken angegriffen.“
► Innovation. Österreichische Manager sind in Sachen Innovationskraft überraschend zuversichtlich: 90 Prozent (D: 78) sind überzeugt, dass Innovation durch Rahmenbedingungen gefördert werden kann, 83 Prozent (D: 75) glauben, sie durch das eigene Führungsverhalten vorantreiben zu können. Dabei haben die heimischen Manager weniger Zeit, sich mit der Materie zu beschäftigen: Nur 29 Prozent der Österreicher (D: 39) geben an, dafür genügend Ressourcen zu haben, 64 Prozent (D: 67) möchten gern mehr Zeit dafür verwenden.
► Gesunde Führung. In Deutschland wird gesundheitsförderndes Management wesentlich höher eingeschätzt: 46 Prozent meinen, dass Führungskräfte das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter beeinflussen können, in Österreich waren es 37 Prozent. Richtlinien dazu finden sich beim Nachbarn (35 Prozent) häufiger als hierzulande (27). Auch die betrieblichen Gesundheitsangebote für Führungskräfte sind mit 24 Prozent höher als in Österreich (16 Prozent). Ihre Vitalität ordnen die meisten Manager aber auf beiden Seiten der Grenze gleich ein: bei 75 Prozent.