Der Umgang mit ausländischen Geschäftspartnern ist auch in Zeiten internationaler Vernetzung nur scheinbar einfach.
Es genügt nicht, in Asien mit Stäbchen essen zu können, in Russland trinkfest zu sein und insgesamt passables Englisch und vermeintlich charmanten Small Talk aufzubieten, um bei internationalen Verhandlungen zu punkten. Auf diese Grundaussage lassen sich etliche zu dem Thema erschienene Bücher zurückführen. Doch wo lernt man die Fähigkeiten, auf die es im interkulturellen Businessleben ankommt, und braucht es zur Perfektion darin nicht vor allem praktische Übung?
Leena Saurwein unterrichtet interkulturelle Kommunikation an mehreren Bachelor- und Master-Studiengängen des Management Center Innsbruck (MCI). Für Menschen, die im Berufsleben stehen, findet sie es schwierig, sich allein aus Büchern dazu weiterzubilden. „Man kann sich diese Kompetenzen eigentlich nur durch angeleitete Reflexionen aneignen. Daher werden in Unternehmen meist spezifische Inhouse-Trainings und Einzelcoachings von externen Trainern angeboten“, sagt Saurwein. Offene Weiterbildungsprogramme kommen, wie von den Fachleuten zu hören ist, häufig wegen zu geringer Teilnehmerzahlen nicht zustande. Im aufkommenden Wildwuchs individueller Trainingsangebote das Richtige für sich oder seine Firma zu herauszufinden, ist nicht einfach. Eine Hilfestellung kann dabei der Verein Sietar Austria bieten. Seine Mitglieder sind Berater, Trainer und Coaches, Forscher und Lehrbeauftragte zu interkulturellen Themen. Der Verein selbst wiederum ist Mitglied des internationalen Netzwerks Sietar, der weltweit größten Vereinigung, die das Bewusstsein für Interkulturalität in Forschung, Politik, Wirtschaft und Bildung fördert. „Wir organisieren zahlreiche Veranstaltungen zu verschiedenen Ländern und Problemen, die auch für Unternehmer interessant sind. Dabei besteht die Möglichkeit zum Austausch, und es sind auch Berater vor Ort“, sagt Barbara Covarrubias Venegas, Vorsitzende von Sietar Austria.
Neues Vertrauen aufbauen
Doch was sind die häufigsten Fehler, wenn es um Verhandlungen mit internationalen Partnern geht? Saurwein nennt an erster Stelle das Ausgehen vom eigenen Kontext. „Wer unbewusst erwartet, dass alles wie im eigenen Umfeld ablaufen wird, tendiert dazu, Neuem keinen Raum zu geben, da man vielleicht gar nicht realisiert, dass es noch andere Herangehensweisen gibt.“
Ein Beispiel: Indien. Aus eigener Erfahrung weiß sie, „dass man Verhandlungen mit Indern mehr Zeit geben und sich primär geduldig auf den Beziehungsaufbau konzentrieren soll“, so Saurwein.
Auch Christiane Erten, Expertin für internationales HR-Management sowie verhaltensorientiertes Management an der Wirtschaftsuniversität Wien, sieht den Beziehungsaufbau als wesentliche – wenn auch in verschiedenen Kulturen unterschiedlich bedeutsame – Qualität. „Da gibt es ein West-Ost-Gefälle. In westlichen und nordischen Ländern ist das tendenziell nicht so wichtig wie in Ländern des Ostens oder Südens.“ Eine banal klingende, aber nicht zu unterschätzende Voraussetzung ist für Erten die gute Vorbereitung sowohl auf die Verhandlung selbst als auch auf kulturelle Unterschiede, etwa was den zeitlichen Rahmen betrifft. Aber auch orts- und klimabedingte Gegebenheiten, Status, Alter und Generation der Entscheider und Kulturelles im engeren Sinn, zum Beispiel Essgewohnheiten, verbale und nonverbale Konventionen wie etwa Gesprächspausen, Lächeln oder Blickkontakt, spielen eine Rolle.
Erten beschäftigt sich mit interkulturellen Fähigkeiten im Bereich der Entsendung von Personal ins Ausland und der Rückkehr von Expats in ihre heimatliche Firmenkultur. Es gebe zu solchen Fragen zahlreiche Theorien und empirische Studien, vor allem aus dem anglosächsischen Raum. „Unternehmen nutzen davon zu wenig. Diese Themen werden meiner Meinung nach unterbewertet“, sagt Erten. Zwar hätten auch Unternehmen, die nicht global agierten, oft gemischt kulturelle Belegschaften, hielten aber interkulturelle Kompetenz für etwas Selbstverständliches. „Sie glauben, weil man gern auf Urlaub in andere Länder fährt, ist man ohnehin offen und braucht das nicht.“ Im Geschäftsleben werde oft schlecht Englisch gesprochen und verstanden, was zu groben Missverständnissen führen kann. „Wenn ein Engländer ,It's quite good‘ sagt, meint er damit meist, dass es schrecklich ist. Wenn er ,I tend to disagree‘ sagt, heißt das, dass er überhaupt nicht einverstanden ist.“
Sprachen lernen mit Hintergrund
Sich von der fremdsprachlichen Seite her den Problemen interkulturellen Verhandelns zu nähern kann eine gute Alternative sein. An Sprachlerninstituten gibt es oft Spezialkurse zur Verhandlungssprache. Ein neuartiges Angebot für Führungskräfte, die ihr Business English perfektionieren wollen, ist beispielsweise das Executive English Village (EEV), ein fünftägiges „Sprachbad“ mit Native Speakern. Vom Frühstück bis zum Abendessen ist man nicht nur von den restlichen Teilnehmern umgeben, sondern auch von einem guten Dutzend englischsprachiger Native Speakern aus der ganzen Welt. Auf eine deutschsprachige Person kommt dabei ein englischsprachiger Native Speaker. Nach Österreich gebracht haben diese Methode die kanadischen Sprachlehrer Larry Reid und Janet Sneddon, die das Salzburger Institut BEC 2 leiten. Reid: „Während in einem üblichen Kurs mit 50 Einheiten in einem Zeitraum von 25 Wochen rund 37,5 Stunden gelernt wird, kommt man bei EEV auf ungefähr 70 Stunden Sprechen, Hören und Interaktion in fünf Tagen.“ Zum Zusatzangebot zählen zwei Seminare für Leadership und Stressmanagement – natürlich in englischer Sprache.
WEITERBILDUNG
Sietar Austria (Society for Intercultural Education, Training and Research), Veranstaltungsreihe „Sietar Austria Culture Talks“ ab November, www.sietar.at
Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis in Fragen interkulturellen Managements: International Association of Cross-Cultural Competence and Management (IACCM), www.wu.ac.at/iaccm/about-iaccm
Executive English Village: www.bec2.at
(Print-Ausgabe, 02.07.2016)