Handy aus, Aufmerksamkeit an

Endlich Gelegenheit, einem Mitglied meines Teams die Leviten zu lesen, denkt mancher Chef. Eine Gelegenheit, dem Vorgesetzten einmal so richtig meine Meinung zu sagen, denkt mancher Angestellte. Sie irren – und das ist zwar menschlich, aber nicht zielführend.

Denn im Idealfall wird das Gespräch genutzt, um miteinander eine Standortbestimmung vorzunehmen, die in der Vereinbarung von Zielen mündet. Viele größere Unternehmen nutzen dieses Führungsinstrument auf regelmäßiger Basis und verwenden dazu im Idealfall Leitfäden, welche die grobe Linie einer solchen Unterredung vorgeben. Aber auch kleinere und mittlere Unternehmen sind gut beraten, sich dieses Tools zu bedienen, meinen Experten.

Gesprächsziel und Skalierungsfrage

Ein gutes Mitarbeitergespräch beginnt bei der gründlichen Vorbereitung, betont Peter Baumgartner, der Geschäftsführer der Akademie für Recht, Steuern und Wirtschaft (ARS). Die Akademie hält regelmäßig Seminare zu diesem Thema, im Lehrgang „Performance Management“ wird es eingehend erläutert. Als Vorgesetzter sollte man im Vorfeld Antworten auf die folgenden Fragen finden: „Was ist seit dem letzten solchen Gespräch gut gelaufen, wo gibt es Verbesserungsbedarf? Haben sich die Aufgaben geändert, wie hat sich der Mitarbeiter entwickelt?“ Auch, welche Fragen der Mitarbeiter stellen könnte, sollte bedacht werden.

In der Praxis werden allerdings „viel zu viele wichtige Gespräche von Vorgesetzten ohne jegliche Vorbereitung geführt“, weiß Sabine Rohrmoser aus ihrem Alltag: Sie berät vor allem Vertreter des Mittelstands und hält Seminare zum Thema. „Ein Minimum an Gedankenarbeit im Vorfeld ist für ein sinnvolles Gespräch einfach notwendig.“ Denn die Führungskraft müsse sich im Klaren über das Gesprächsziel sein: „Über das, was im besten Fall am Ende des Gesprächs herauskommen sollte und woran man das festmachen kann.“ Hilfreich ist auch die Skalierungsfrage: Wie viele Punkte bekommt der Mitarbeiter auf einer Skala von eins bis zehn? Inwiefern müsste sich seine Leistung beispielsweise in einem Zeitraum von vier Wochen ändern, damit die Beurteilung um zwei Stufen höher ausfällt? „Durch diese Fragestellung kann man für sich klären, was genau man sich an Änderung wünscht.“ Wer sein eigenes Verhalten kritisch beleuchten und dazulernen möchte, kann Ende April die „1.Unternehmer- und FührungsWerkstatt“ besuchen. Dabei sollen sich sechs bis zwölf Unternehmer – beziehungsweise leitende Mitarbeiter von KMUs – viermal in einem Jahr zu einem intensiven Gedanken- und Erfahrungsaustausch treffen. Unter Anleitung von zwei Organisationsberatern und Coaches, damit die Inputs genutzt, die Anliegen verfolgt werden können.

Lob und Feedback-Sandwich

Ist der Termin vereinbart, empfiehlt Franz-Josef Lackinger, Geschäftsführer des BFI, das Gespräch außerhalb des Büros sowohl des Mitarbeiters als auch des Vorgesetzten zu führen. Handys auszuschalten und sich ganz dem Gegenüber zu widmen gehöre zum guten Ton – ebenso, nicht durch andere gestört zu werden. Denn die Aufmerksamkeit sollte den fünf Phasen des Gesprächs gewidmet sein (siehe Kasten). Das BFI bietet ausführliches Wissen dazu vor allem über die BFI Wien Akademie für (angehende) Führungskräfte, zum Beispiel im Lehrgang „Management & Führungskompetenz“.

Am angenehmsten sind natürlich Gespräche, in denen nichts Negatives zu erörtern ist und die Zeit dafür genutzt werden kann, die Entwicklungsmöglichkeiten eines Angestellten auszuloten, zu sehen, ob er vielleicht in einer anderen Abteilung gebraucht wird oder aber, was dieser sich vom Unternehmen wünscht. Für den Fall, dass negative Botschaften zu übermitteln sind, empfiehlt Lackinger das „Feedback-Sandwich“: Eine negative Botschaft (Fülle) wird in zwei Positivbotschaften (Hülle) verpackt. „Darüber hinaus gilt es, die ,Drei-K-Methode‘ anzuwenden: korrekt – konkret – konstruktiv.“ Baumgartner beantwortet die Frage, wie man schwierige Botschaften passend überbringt, so: „Am besten konkret, mit Beispielen und bei aller Kritik wertschätzend und auf der Basis einer guten Arbeitsbeziehung. Dabei hilft es, für alle Kritikpunkte konkrete Beobachtungen und Beispiele vorzubereiten und Mitarbeiter nicht pauschal zu verurteilen.“ Beurteilung und Kritik sollten also immer nur an konkreten Vorgehens- und Verhaltensweisen geübt werden. Der Mensch sollte dabei aber nicht herabgewürdigt werden.

Achtung, Fallen!

Wolf Werner Kuess, Trainer am Wifi Wien, schult Führungskräfte unter anderem im Seminar „Mitarbeiter/-innengespräche erfolgreich führen“. Er warnt vor folgenden Fallen, in die man als Vorgesetzter in einem Mitarbeitergespräch tappen kann: sich auf emotionelle Diskussionen einzulassen, Mitleid zu haben, ein persönliches Naheverhältnis aufzubauen oder zuzulassen. Er rät, ausgewogen Lob und Kritik zu geben, auch Fortschritte und Veränderungen zu thematisieren, vor allem aber, den Mitarbeiter in das Gespräch einzubeziehen und zu einer eigenen Beurteilung zu ermuntern. Die gemeinsam vereinbarten Ziele sollten schriftlich festgehalten und von beiden unterzeichnet werden.

Auch wenn man sich als Vorgesetzter auf die Frage vorbereitet – das Mitarbeitergespräch sollte nicht in eine Gehaltsverhandlung münden. Baumgartner meint dazu: „So berechtigt das Anliegen sicherlich ist und so wichtig das Thema ist, so sehr sollte man vermeiden, dass sich das Gespräch um die Entlohnung dreht. Hier ist es sicher besser, für das Thema Geld einen gesonderten Termin zu vereinbaren.“

("Die Presse", Print-Ausgabe, 03.03.2012)