Management-Professor Fredmund Malik fordert eine 180-Grad-Umkehr zur üblichen Denkweise bei Innovationen.
Die Börsenboomjahre haben Investoren ungeduldig gemacht. Sie wollen nicht nur das große, sondern auch das schnelle Geld. Dabei brauchen Start-ups Zeit, um zu reifen, wettert Management-Vordenker und -Autor Fredmund Malik. Fünf Jahre vergehen im Schnitt, bis ein junges Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Nur ein Viertel schafft es in drei Jahren, ein weiteres Viertel braucht acht Jahre bis zum Break-Even-Punkt. Allein diese Einsicht ist wichtig, damit Führungskräfte die richtige Strategie einschlagen. Für Malik muss ein gut aufgesetztes Unternehmen zwingend vier Phasen durchlaufen:
Phase 1: Qualität
Kontrastierend zur gängigen Denkweise geht es in den ersten beiden Jahren nur um die Qualität der Marktleistung. „Man hat nur eine Chance auf einen erfolgreichen Markteintritt. Sie heißt Maximierung des Kundennutzens!“ Alle Kräfte müssen auf die neue Lösung der Anwenderwünsche und -probleme konzentriert sein. „Qualität ist wichtiger als Cash Flow.“ Malik geht so weit, bei den Start-up-Sitzungen CFOs am liebsten gar nicht teilnehmen zu lassen, da finanzwirtschaftliche Forderungen kompromisslos in den Hintergrund treten müssen. „Es gibt keine Innovation, die sich nach finanziellen Gesichtspunkten von Anfang an so rentiert, wie Investoren das gerne hätten.“
Phase 2: Marktposition
Die nächsten beiden Jahre sind der Positionierung im Markt gewidmet. Ziel ist ein verteidigungsfähiger Marktanteil. Daher dominieren nun Marketing, Kundenservice, Vertriebskanäle und Konkurrenzanalyse. Am Ende dieser Phase findet die erste Prüfung der Marktposition statt. Entschieden wird zwar mit den Finanzen im Blick, ausschlaggebend ist jedoch die erreichte Marktstellung. Nur wenn die Richtung passt, wird weitergemacht. Ansonsten empfiehlt Malik, rigoros abzubrechen, da die Verluste ab nun exponential ansteigen. Emotionen müssen hintangestellt werden: „Professionals wissen, wann sie aufhören müssen, um überhaupt noch eine nächste Chance zu haben.“
Phase 3: Produktivität
Die dritte, im Schnitt ebenfalls zweijährige Phase zielt auf überlegene Produktivität ab. Es gilt, die Kosten herunterzufahren: „Das Management hat entsprechend seiner Lernkurve alle Kostensenkungspotenziale auszuschöpfen!“ Malik zitiert den Erfahrungseffekt, wonach mit jeder Verdoppelung des Outputs Einsparungen von 20 bis 30 Prozent zu realisieren sind. Jetzt schlägt die Stunde der Controller, die Produktivitätssteigerungen, Rationalisierungen, Effektivitäts- und Effizienzverbesserungen aufspüren und rasch (!) umsetzen. Am Ende dieser Phase, also nach durchschnittlich sechs Jahren, liegt wieder ein Go/No Go-Check.
Phase 4: Rentabilität
Nun soll der Rubel rollen: „Gelingt auch die Lösung des Produktivitätsproblems, lassen sich Gewinne kaum mehr verhindern – und sie sind um ein Mehrfaches größer als bei herkömmlichen Strategien“, verspricht Malik. „Auch unter ungünstigen äußeren Umständen operiert das Unternehmen aus einer Position der Stärke heraus.“ Zwar können externe Risiken wie steigende Rohstoffpreise oder Wechselkurseinbrüche die Rendite immer schmälern. Doch diese Risiken existieren unabhängig von der besten Strategie.
Ein Geschäft oder Geschäftszweig gilt als neu, wenn systematisch investiert wird, um in Zukunft Gewinne zu machen, auf die derzeit bewusst verzichtet wird. Neu ist ein Business auch, wenn für das Management mindestens zwei der drei Faktoren Produkt, Markt oder Technologie neu sind. Ebenso muss das Geschäft von Kunden und Konkurrenten als neu wahrgenommen werden. Buchtipp: Fredmund Malik: „Strategie. Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt“, Campus Verlag
("Die Presse", Print-Ausgabe, 30.04.2011)
