Artikel druckenDer CFO ist gefordert, in Zeiten wie diesen Orientierung zu geben“, sagt Robert Ottel, Chief Financial Officer (CFO) der Voestalpine AG: „Seine Rolle ist in der Krise sicher bedeutender als in der Hochkonjunktur, wenn er als ständiger Mahner lästig wird.“ Ähnlich auch die Einschätzung von Martin Ohneberg, oberster Finanzchef der Soravia Group: „Die Kostenseite ist immer ein Thema im Unternehmen. Aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Situation nimmt das Gewicht dieser Funktion noch zu.“ Diese Gewichtsverlagerung bestätigt auch Michaela Novak-Chaid, Direktorin für Finanzen und Mitglied der Geschäftsleitung von HP Österreich: „Die Businesssteuerungsseite braucht Finanzkenntnisse, das ist in Krisenzeiten noch relevanter.“ Welche konkreten Herausforderungen müssen die Controller nun im Tagesgeschäft meistern?
Planen, ohne Sicherheit zu haben
„Es geht noch immer vorrangig um die Frage, woher wir das Geld nehmen, wofür wir es einsetzen und was es uns bringt“, sagt Johannes Sebastian Kann, CFO des Benediktinerstiftes Göttweig. Insofern unterscheiden sich die Aufgaben des CFO im NPO-Bereich kaum von jenen in der Privatwirtschaft. „Nur wer rechtzeitig investiert und Trends erkennt, kann langfristig erfolgreich wirtschaften“, so Kann weiter.
Die Sorge um ausreichende Liquidität steht bei befragten Finanzverantwortlichen ganz oben auf der Agenda. „Mich beschäftigen derzeit vor allem die Anpassung der Kapazitäten und Unternehmensstrukturen an die deutlich verringerte Nachfrage und Sicherstellung der Liquidität, Diversifikation und Weiterentwicklung“, erklärt Karin Exner-Wöhrer, CFO bei der Salzburger Aluminium AG. „Liquidität ist das Nummer-1-Thema“, so die klare Antwort auch von Ohneberg. Diese sei sowohl für die langfristige Absicherung des Unternehmens wie auch zur Finanzierung aktueller Projekte unumgänglich. Bei der Beschaffung von finanziellen Mitteln müssen die Verantwortlichen allerdings zunehmend aus neuen Quellen schöpfen, so der Manager. „Neben Eigenkapital kommen natürlich auch Alternativen wie Förderungen und Garantien von österreichischen und europäischen Institutionen stärker in den Blickwinkel.“ In dieselbe Kerbe schlägt auch Ottel: „Die Herausforderungen in der Liquiditätsplanung liegen in der Frage, wie sich die Märkte in den nächsten Monaten verhalten werden, und damit, wie viel Cashflow die operativen Gesellschaften erwirtschaften können.“ Die Entwicklung der Finanzmärkte und des operativen Geschäfts der nächsten Monate abzuschätzen sei sehr schwierig und mache es zu einer großen Herausforderung, aus beiden eine kostenoptimale Finanzierungsstruktur zu entwickeln. „Im Moment gibt es keine Sicherheit“, so Ottel. Gerade jetzt müsse man vorausschauend planen und Szenarien ziehen, ergänzt Novak-Chaid. „Es geht nicht darum, nur an der Vergangenheit anzuknüpfen, sondern die Herausforderung ist, in die Glaskugel zu schauen. Allein die Wirtschaftsprognosen der Wirtschaftsforscher zeigen, wie schnell man falsch liegen kann.“
„Ausschließlich für Krisen planen“
Es sei Kardinalfehler, zu glauben, dass alles ganz schnell wieder besser wird, sagt Werner Lanthaler, bis vor Kurzem CFO und Executive Director Business Development von Intercell und seit April dieses Jahres CEO der Evotec AG. „In Wirklichkeit müssen CFOs ausschließlich für Krisen planen und sich von besseren Entwicklungen positiv überraschen lassen.“
Im Moment sei die größte Herausforderung, durch den richtigen Informationsfluss sicherzustellen, dass alle Stakeholder an Bord bleiben – von den Mitarbeitern über Kunden und Lieferanten bis zu den Investoren und Banken, so Exner-Wöhrer. Wie viel dürfen die kühlen Rechner angesichts der gestiegenen Anforderungen verdienen? „Es gibt keine angemessene Relation zwischen Topgehältern der Führungskräfte und Durchschnittsverdienern“, sagt Christian Havranek. Zwei Punkte müssten bei dieser Frage allerdings beachtet werden, so der Partner und Gehaltsexperte bei Deloitte Human Capital: „Die Kompensation für Topmanager muss transparent und nach innen wie außen darstellbar sein.“ Außerdem müsse es auch einen Malus neben dem Bonus geben, fügt Havranek hinzu. Ähnlich auch die Einschätzung von Lanthaler: „Solange man es nicht schafft, die Kompensationen zu 100 Prozent transparent zu machen, sind sie nicht angemessen. Wer das Recht hat zu managen, der hat auch die Pflicht, sein Einkommen offenzulegen.“ Lanthaler verdient nach eigenen Angaben 310.000 Euro Basisgehalt jährlich. „Plus Bonus und ebenfalls hoher Optionsstruktur“, wie er hinzufügt. CFOs stehen aber auch als Führungskräfte am Prüfstand: Authentizität stehe im Mittelpunkt ihrer Arbeit als Managerin, so Claudia Beermann, CFO bei Falkensteiner Michaeler Tourism Group. „Ich vertrete aktiv ein Wertesystem, das verlange ich auch von den anderen.“ Die Verantwortlichkeiten und die Fachkompetenzen müssten glasklar geregelt und eindeutige Strukturen gelebt und kommuniziert werden. „Wir praktizieren keine Hire-and-Fire-Mentalität oder Cost Cutting“, ergänzt Kann. Denn: „Das wichtigste Kapital ist das Humankapital.