Öffentlicher Dienst: "Von der Verwaltung zur Gestaltung"

Eines vorweg: Öffentlich ist nicht gleich öffentlich, die Verwaltung ist mit ausgegliederten Staatsbetrieben wie der Asfinag, der Forschungsförderungsgesellschaft (FFG) oder etwa der Regulierungsbehörde Energie-Control (siehe Bericht auf Seite K 5) nur bedingt vergleichbar. Aber auch innerhalb der Verwaltungsapparate gibt es Berufsbilder und Anforderungen, die nicht unterschiedlicher sein könnten. Allein im Magistrat Wien gibt es 380 Hauptberufe mit unzähligen Abstufungen. Von der Krankenschwester über den Feuerwehrmann bis hin zum Brückenbauingenieur oder dem Gewerberechtsexperten. Gemeinsam ist den rund 350.000 Mitarbeitern des öffentlichen Dienstes – rund 40 Prozent fallen auf den Bund, 60 Prozent auf Länder und Gemeinden – und den knapp über 10.000 Bundesbeamten in ausgegliederten Einrichtungen, dass sie konjunkturbedingt nicht um ihren Job fürchten müssen, krisenbedingte Freisetzungen sind noch der Privatwirtschaft vorbehalten.

Annäherung Staat an privat

Weitgehend unbekannt ist – und Vorurteile rund um  leistungsfeindliche Privilegienritter sitzen tief –, dass auch in der Verwaltung eine Annäherung an die Privatwirtschaft längst stattgefunden hat. New Public Management lautet das Schlagwort, das „Führen mit Zielen“ hat bereits Mitte der 1990er-Jahre den Weg in die Amtstuben gefunden. Roland Kassar, Bereichsdirektor für Personal und Revision im Magistrat der Stadt Wien: „Die Personalverantwortung wurde immer mehr zu den Abteilungsleitern transferiert, Ziel ist Mehrleistung durch Leistungsvereinbarung.

Mitarbeiterorientierungsgespräche gibt es heute für alle 60.000 Arbeitnehmer.“ Den Weg von „der Verwaltung zur Gestaltung“ ist man auch im BM für Unterricht, Kunst und Kultur gegangen. „Weg von der Ministerialbürokratie hin zum Management mit Ergebnis- und Kundenorientierung“, präzisiert Heidrun Strohmeyer, Leiterin der Sektion V (allgemeine pädagogische Angelegenheiten, Statistik und IT). Mit dieser Führungskultur und einem Bildungsmanagement will man Leistungsfeindlichkeit den Riegel vorschieben. Inwieweit war  der öffentliche Bereich nach zwölf Jahren bei Coca-Cola ein Kulturschock für Andrea Reisinger-König, seit einem Jahr Personalchefin der Asfinag? „Der Unterschied ist geringer, als man denkt. Man hat hier wie da mit Menschen zu tun. Wir agieren allerdings weniger umsatzgetrieben als in der Privatwirtschaft, achten mehr auf die Kosten.“ Im Fokus stünden langfristige Entwicklungen und nicht das Schielen auf Quartalsbilanzen. „Wer gerne nachhaltig arbeitet, ist bei uns gut aufgehoben.“

Liegen die größten Unterschiede also im Image – hier modern, da verstaubt? Margareta Holz, Partnerin von Deloitte Human Capital: „Man muss zwischen der Verwaltung und ausgegliederten Unternehmen mit eigener Corporate Identity und großer Selbstständigkeit unterscheiden. Bei diesen oft sehr modern geführten Betrieben denkt man nicht an Trägheit.“ Generell verkaufe sich der öffentliche Arbeitgeber aber unter seinem Wert: „Es gibt interessante Jobs und durchwegs gute Weiterentwicklungsmöglichkeiten, geboten wird vieles, nur ist wenig bekannt.“ Zu starr seien allerdings die Gehaltssysteme im öffentlichen Sektor, was in Zeiten wie diesen oft hingenommen werde: „Hier beobachten wir einen gewissen Austausch: Sicherheit gegen höheres Gehalt.“

Bewerbungen nehmen zu

Trotz mangelnder Gestaltungsmöglichkeiten bei Gehältern ortet Theresia Vogel-Lahner, Leiterin Strukturprogramme bei der FFG, eine Zunahme an Blindbewerbungen. Auffällig dabei die erhöhte Konsensorientierung: „Gehaltsforderungen werden klar in der Höhe, aber durchaus vorsichtig formuliert.“ Als Mitbewerber am Markt um die besten Köpfe müsse man neben dem Gehalt aber weitere Incentives bieten. Die FFG setzt hier vor allem auf Familienfreundlichkeit, immerhin zwei Drittel der Belegschaft sind Frauen. „Viele bewerben sich deshalb bei uns, weil sie mit dem Thema Work-Life-Balance in der Privatwirtschaft schlechte Erfahrungen gemacht haben.“ Ebenfalls eine Zunahme an Bewerbungen beobachtet Reisinger-König. „Wir sind zwar nicht an staatliche Gehaltsschemata gebunden, von Lohndumping halten wir allerdings nichts. Spätestens nach der Krise würde dies zu einer Abwanderung von hoch qualifizierten Kräften führen.“ Der Frauenanteil steigt im öffentlichen Bereich kontinuierlich an, bei den Beamten liegt er derzeit bei knap  26 Prozent, bei den Vertragsbediensteten bei rund 61 Prozent.

Fühlen sich Frauen im öffentlichen Bereich auch deshalb so wohl, weil sie keine Einkommensschere fürchten müssen? Strohmeyer: „Grundsätzlich gilt: gleiche Funktion, gleiches Gehalt. Die Ungleichheit kommt erst über Umwege, etwa durch Zulagen, die in männerspezifischen Berufen wie etwa der Feuerwehr öfter zu finden sind. Hier bedarf es mehr Sensibilität in Genderfragen.“ Vogel ortet Handlungsbedarf vor allem in den Führungsetagen. Zu Recht: 2008 lag der Frauenanteil bei den Spitzenfunktionen des Bundes bei knapp über 16 Prozent. Margareta Holz empfiehlt Employer Branding, um sich als öffentlicher Arbeitgeber besser zu profilieren: „Es fehlen die Kanten, viele wissen einfach nicht, wie vielfältig das Angebot ist, vor allem für Spezialistenkarrieren.“ Dazu gehöre auch ein entsprechender Internetauftritt. „Ein Arbeitgeberimage aufzubauen ist ein langfristiges Vorhaben. Wer jetzt etwas tut, profitiert, wenn die Wirtschaft wieder anzieht.“ Einig sind sind die Experten, dass eine wachsende Durchlässigkeit mit der Privatwirtschaft für beide Seiten nur Vorteile bringen kann. Strohmeyer: „Bei uns geht es zwar nicht um Gewinnmaximierung, aber die sozialen Kompetenzen werden geschult. Umgekehrt suchen auch wir verstärkt nach Quereinsteigern, hier sehe ich noch viel Potenzial.“ 

("Die Presse", Print-Ausgabe, 28.03.2009)