Artikel druckenErstaunliches Ergebnis? 77 Prozent der im Hernstein Management Report befragten österreichischen Manager haben keine Erfahrung mit virtuellen Teams. Zum Vergleich: In der Schweiz sind es 45Prozent, in Deutschland 55Prozent. Auf die Frage nach den größten Vorteilen antworteten 40Prozent mit „weiß nicht“.
Klar im Vorteil
Daraus den Schluss zu ziehen, die Österreicher wären einfach nicht ganz auf dem Laufenden, ist allerdings falsch, so die Hernstein-Leiterin Katharina Fischer-Ledenice. „Man muss die Unternehmensstruktur bedenken. Und die ist in Österreich traditionell kleinteiliger als in der an Großkonzernen reichen Schweiz.“ Bei größeren international tätigen Betrieben werden technische Möglichkeiten schneller, intensiver genutzt und vorangetrieben. KMU können – und mussten da bisher – oft nicht mithalten.
Doch auch ihre Zeit wird kommen. Wenn „nicht in firmeninterner Kommunikation, dann im Ausbau von Wertschätzungsketten aus spezialisierten Kleinunternehmern“, so Fischer-Ledenice.
Denn die Vorteile liegen für große wie kleine Unternehmen auf der Hand: Teamzusammensetzung nach Fähigkeiten statt örtlicher Verfügbarkeit (finden 35Prozent aller Befragten als besonders vorteilhaft), Flexibilität in der Einbindung von Experten verschiedener Standorte (33), Reduktion der Reisekosten (28), hoher Grad an Selbstorganisation (23), optimierte Informationsversorgung (23) und Internationales Agieren mit Experten vor Ort (22).
Emotionen als Trigger
Das gilt sowohl für temporäre als auch für permanente Arbeit in virtuellen Teams. Mit spezifischen Unterschieden gibt es allerdings bei beiden Formen wichtiges Know-how, ohne das gar nichts geht und die beste Technik nichts nützt. Denn „wir wissen mittlerweile aus der Neurobiologie, dass Emotionen auch im Business wichtiger sind als jemals angenommen. Menschen brauchen mehr als nur sachlichen Austausch“, so Fischer-Ledenice.
Persönliches Treffen
Warum das? Eigentlich ganz klar: Sitzt man um einen Konferenztisch, werden neben sachlichen Argumenten auch zahlreiche Dinge wahrgenommen, die das Vertrauen und somit die Grundlage der geschäftlichen Zusammenarbeit bilden: Stimme, Verhalten, Geruch, Mimik...Vertrauensbildung ohne die gewohnten Sinneswahrnehmungen ist also nicht so einfach.
64Prozent der befragten Manager halten daher ein persönliches Treffen an den wichtigsten Punkten des Projekts für unbedingt notwendig – absoluter Spitzenreiter ist dabei Österreich mit 70Prozent. Und 54Prozent geben an, dass allein mit virtuellen Meetings und gelegentlichen Stopovermeetings an Flughäfen allein kein Team „bei der Stange“ gehalten werden könne. Persönliches Kennenlernen und gelegentliches Treffen sind also kein Widerspruch zur Arbeit im virtuellen Team, sondern willkommene Ergänzung. Aber es geht auch ohne – wenn es sein muss. Wenn eines klappt: „Der Mensch muss greifbar sein, auch wenn man ihn vielleicht persönlich gar nicht kennt“, so Fischer-Ledenice. Nicht nur Sachthemen, auch Persönliches und Spontanes darf dabei sein. Denn wenn wenig bleibt, wird das wenige wichtig: Stimmlage, Sprache, Verständlichkeit, Verlässlichkeit etc. sind die Punkte, an denen man sich orientiert. Gerade am Anfang sind daher viel Zeit, Einsatz und Organisation notwendig, um Vertrauen und Strukturen aufzubauen.
Draht der Wahl
Das Wissen, in welcher Situation welche Art der Kommunikation passend ist, ist eine Kompetenz, die 37Prozent der in virtueller Kommunikation erfahrenen Schweizer als besonders wichtig einstufen, in Österreich aber nur 16Prozent. Als Beispiel: Für Verhandlungen und Besprechungen ist das Telefon die erste Wahl. Auch Videokonferenzen sind eine tolle Lösung, um sich doch einmal Face-to-Face zu sehen, oder wenn gemeinsam etwas erarbeitet oder präsentiert werden soll. Für Zusammenfassungen oder kurze Mitteilungen, bei denen die Gefahr von Missverständnissen gleich Null sind, eignet sich das E-Mail am besten.
Achtung, Fehlerquelle
Den Aufbau von Vertrauen trotz Distanz sehen 38 von 100 befragten Managern als besonders wichtig an, ebenso die Pflege von Netzwerken (31Prozent), eine hohe Gesprächsführungskompetenz (28 Prozent) sowie interkulturelle Awareness und Sprachfähigkeit (27Prozent). Mit Recht: All diese Kompetenzen helfen nicht nur, Vertrauen zu bilden, sondern auch Konflikte zu vermeiden und im Fall des Falles auch wieder zu lösen. Denn es ist klar: Das Fehlen wichtiger zwischenmenschliche Signale – wie etwa ein Lächeln, das eine harte Ansage entschärft, oder eine Geste, die die Wichtigkeit einer Aussage unterstreicht – ist auch eine unerschöpfliche Quelle für Missverständnisse. Fischer-Ledenice empfiehlt: „Gut zuhören, offen kommunizieren, wenig interpretieren, nachfragen, und immer achtsam sein, auch – oder gerade weil – man den anderen nicht sieht.“