Artikel druckenWachstumsstrategien gibt es viele, in unsicheren Zeiten setzt sich aber durch, wer auf Sicherheit innerhalb bewährter Mauern setzt – oder etwa jene, die für Aufwind durch Expansion sorgen und wie Heuschrecken Konkurrenzunternehmen schlucken. „Steife Brise – Mauern oder Windmühlen bauen?“ lautete die Einstiegsfrage von Johanna Zugmann, Ressortleiterin „Die Presse“ Karrieren, beim KarriereTalk. Die Veranstaltung, die letzten Donnerstag ein weiteres Mal in der Skylounge des k47 am Franz-Josefs-Kai über die Bühne ging, wird von den Partnern Bank Austria, Capgemini, Constantia Packaging, Industriellenvereinigung, Mobilkom Austria, ÖBB und Wirtschaftskammer Österreich unterstützt. „Nach drei Jahren mit 40-prozentigem Wachstum ist jetzt Konsolidierung angesagt“, sagt Hanno M. Bästlein, Vorstandsvorsitzender der Constantia Packaging AG.
Stillstand ist damit aber keineswegs gemeint, vielmehr fokussiertes Wachstum: „Wir konzentrieren uns auf Werte, die zu uns passen, bei Übernahmen auf bestehende Kapazitäten mit bestehenden Kunden.“
Win-win-Wachstum
Als Erfolgsfaktor hätte sich ein Partnermodell mit östlichen Firmen herauskristallisiert. „Dabei steigen wir bei Mittelständlern ein, die Nachfolge- oder Kapazitätsprobleme haben. Sie erhalten unsere Einkaufskonditionen, wir profitieren von deren geringeren Personalkosten und lassen vor Ort produzieren.“ Mit einem von 100 auf 40 Prozent geschrumpften Firmenanteil sei ein rumänischer Partner etwa in fünf Jahren stärker gewachsen, als wäre er alleiniger Eigentümer geblieben. „Und außerdem haben wir so gleich den besten und motiviertesten Manager vor Ort.“ Mit einer Standortanalyse beginnt Norbert Zimmermann, Aufsichtsratsvorsitzender Berndorf AG: „Kein Mensch weiß, wo wir jetzt stehen. Wir haben es derzeit mit einer Mischung aus Casino und Wirtschaften zu tun, mit einer riesigen Vertrauenskrise, in der jeder aufpassen muss, dass er nicht den Schwarzen Peter zugespielt bekommt.“
Sein Schluss daraus? „Verlustverbot, finanzielle Stabilität und Chancenwahrung.“ Tatsache sei, dass in EU-Europa bei Business-to-Business-Investitionen 18 bis 20 Prozent der Kapazitäten für immer verschwunden seien. „Wir müssen uns auf andere Regionen wie China oder Indien konzentrieren. Die Zeit der Behaglichkeit ist vorbei.“
Neue Bescheidenheit
Verändert die Krise die Bedürfnisse der einzelnen Kunden? Bettina Breiteneder, geschäftsführende Gesellschafterin von Breiteneder Immobilien Parking, ortet hier neuerdings einen Hang zur Bescheidenheit – vor allem im Gewerbe- Immobilienbereich: „Wurde früher für einen Neustart ein Lager mit 1500 m² inklusive schönem Büro angefragt, reichen heute mitunter 400 m² und ein ganz kleines Office.“ Auch im Wohnimmobilienbereich zeige sich im hochpreisigen Segment eine durchaus gebremste Nachfrage. Bästlein sieht ähnliche Tendenzen bei Großkunden: „Die Bestellmengen werden kleiner und die Bestellzyklen kürzer, was wiederum einen größeren Aufwand verursacht.“ Das Erfolgsgeheimnis liege nun in der dezentralisierten Organisation: „Als Nischenanbieter hat man es jetzt leichter, die Großen kommen mit diesen kleinen Bestellmengen oft gar nicht mehr mit.“ Anders präsentiert sich der Karrieremarkt, der sich laut Gerhard Resch- Fingerlos, Partner des Headhunters Spencer Stuart, nur im obersten Unternehmensbereich erfreulich stabil halte: „In Krisenzeiten ist eben nicht jeder der richtige Manager“ – und er räumt zugleich mit Mythen auf. „Nein, es gibt nicht unendlich viel Kandidaten, die jetzt zur Verfügung stehen. Die Leute sind eher risikoavers, versuchen zu bewahren und sind aus ihren Positionen nur schwer loszureißen.“ Gefragt seien immer auch Mitarbeiter, die „das Kostenmanagement im Griff haben“, weniger die vertriebsorientierten Führungskräfte.
Ein Ausblick in die Zukunft?
Zimmermann: „2010 sind jene gut dran, die rechtzeitig vorgesorgt haben und keine Verluste schreiben.“ Dabei müsse man sich jede Woche fragen, wo man gerade stehe: „Es ist alles eine Frage des Timings. Ich vergleiche es gerne mit dem Skispringen, man muss immer wissen, wann der richtige Zeitpunkt für den Absprung gekommen ist.“ Mit seinem Unternehmen befinde er sich jedenfalls noch in der Luke und somit in Warteposition. Wie sieht es angesichts von Nulllohnrunden und Personalabbau mit den persönlichen Wachstumsperspektiven aus? Resch-Fingerlos: „Man sollte das tun, was man gut kann, und seine Kompetenzen laufend ausbauen. Jeder, der einen Mehrwert bringt, wird auch eine Chance haben.“ Es brauche den Mut zur Entscheidung und auch den Mut zum Scheitern. „Unternehmen tun gut daran, diese Art von Managementnachwuchs von unten nachzuzüchten.“