Rectruiting in CEE: Alles eine Frage der Einstellung

Ein Bulgare, ein Serbe, ein Rumäne und ein Österreicher entspannen sich im Thermalwasser. Ein paar Stunden zuvor sind sie noch in den Tauen gehangen, im Hochseilgarten haben sie Balance geübt und sprichwörtlich Seilschaften geknüpft. Das Ganze wirkt wie ein Trainingslager, und das ist es auch irgendwie. Nur dass Fußballspieler meist keine Eröffnungspartys feiern wie die 300 Rechtsanwälte, die aus neun CEE-/SEE-Staaten und Österreich zusammenkommen. Sie arbeiten bei der Anwaltssozietät Wolf Theiss, die zu ihren Schwerpunkten Immobilien zählt, und kommen im Oktober nach Bad Loipersdorf. Ihr Trainingsziel: Teambuilding.

Schließlich muss Personalmarketing auch nach innen wirken, wie Monika Pfingstl, Head of Human Resources bei Wolf Theiss, meint. Besonders, wenn qualifizierte Mitarbeiter schwer zu finden sind. Und noch schwerer zu halten, wie in manchen CEE-Staaten, besonders dort, wo die politische Geschichte keinen intakten Arbeits- und Ausbildungsmarkt hinterlassen hat.

„Wir betreiben intensives Personalmarketing“, erklärt Pfingstl ihre Recruitingstrategie. Wolf Theiss klinkt sich frühzeitig in die Universitäten und ins Bewusstsein ihrer Studenten ein. Das Unternehmen sponsert Vorlesungen, lädt zum „Lawyers-Frühstück“ oder auch mal zum Speedboat-Fahren. Und schon sind andere Events wie eine Weinverkostung in Planung. Natürlich hat man auch einen Fixplatz auf den internationalen Job-Fairs der Universitäten. In den Märkten, in denen man keine Spezialisten finden kann, „bilden wir sie zu Spezialisten aus“, sagt Pfingstl.

Auch große österreichische Maklerunternehmen und Projektentwickler machen das nicht anders und holen etwa „High-Potentials“ aus den CEE-Ländern nach Österreich – um sie nach einem intensiven Training und mit dem erforderlichen Know-how wieder zurückzuschicken.

Was für den Immobilienmarkt gilt, gilt auch für das Personal. „Jeder Markt in CEE hat eine andere Charakteristik“, sagt Christian Thalhammer, CEO der Akron Group, die insgesamt 34 Mitarbeiter in den CEE-Ländern beschäftigt. „In Polen gibt es etwa sehr gut ausgebildete Leute, am engsten ist der Markt in der Ukraine“. Die Menschen dort seien unter anderen Voraussetzungen ausgebildet worden, „es fällt ein Teil des Arbeitsmarktes komplett weg“. Die besten Mitarbeiter finde man über direkte Kontakte und das Networken. Personalconsulter könnten zwar manchmal helfen, aber nicht immer.

Loyalität auf Rumänisch

In Russland ist die Situation besser, „in St. Petersburg und Moskau kommen viele talentierte junge Leute nach“. Allerdings fischen in den Boomländern viele Unternehmen in einem kleinen Pool an qualifizierten Bewerbern, Mitarbeiter springen auch schnell wieder von der Angel. „Das Wesentliche ist, dass die Arbeit attraktiv ist. Und dass es Möglichkeiten gibt, sich weiterzuentwickeln“, nennt Thalhammer Kriterien, um den Absprung zu verhindern. Natürlich sei es auch wichtig, marktgerecht zu zahlen. „Aber das steht eher am unteren Ende der Skala.“

Besonders Rumänien genießt nicht den besten Ruf beim Stichwort Loyalität. Auch Maklerunternehmen klagen, dass viele Mitarbeiter klassisch auf das Winken mit Geldscheinen konditioniert seien. „In Rumänien ist die Situation schwierig und sehr kompetitiv“, sagt auch Pfingstl. Dort werde sehr gerne abgeworben.

„Leute, die Traumgehälter verlangen, machen für uns keinen Sinn“, ergänzt Thalhammer und fügt hinzu: „Loyalität lässt sich über Geld nicht erzeugen. Wenn wir jemanden mit Geld abwerben würden, wäre er wahrscheinlich genau so schnell auch von uns wieder weg.“ Spricht jemand beim Vorstellungsgespräch negativ über die alte Firma, schrillen bei Thalhammer schon die Alarmglocken.

Manager der Herzen

Auch geschäftliche Beziehungen halten manchmal länger, wenn der Bauch im Spiel ist oder gar das Herz. Und dorthin führe die Sprache, so Thalhammer. Besonders jungen Österreichern mit Immobilienambitionen empfiehlt er, Ostsprachen zu lernen. „Ein wesentlicher Faktor, der noch weit unterschätzt wird. Man lernt die Menschen auf einer ganz anderen Ebene kennen.“

Versteht man die Sprache, versteht man auch deren Sprecher besser. Und das hilft, interkulturell sensibel zu reagieren. Ein wichtiger Faktor bei der Etablierung einer „Corporate Culture“. Damit sich die Mitarbeiter bei der Akron Group besser verstehen, gibt es auch Austauschprogramme. Aber spätestens nach einer Party im Thermalwasser sind alle ohnehin die besten Freunde.

("Die Presse", Print-Ausgabe, 20.09.2008)