Managementguru: "Wenn ihr nicht werdet wie die Inder"

Sie warnen die US-Firmen, dass sie viel weniger innovativ seien als Unternehmen in Schwellenländern. Muss sich auch Europa vor neuer Konkurrenz fürchten?

C.K.Prahalad: Eine Herzoperation in den USA kostet 150.000Dollar. In Indien kostet sie 1500Dollar – und ist qualitativ besser. Da geht es gar nicht so sehr um das Lohngefälle, sondern um Innovationen im Arbeitsprozess. IBM, General Electric und andere lernen rasch von solchen Modellen – und Europas Firmen sollten das auch. Wir haben lange die japanische Konkurrenz ignoriert, dann Südkorea und China. Jetzt sind die Inder und Brasilianer dran.

Sie kritisieren, dass Manager nur Kosten senken, statt sich zu überlegen, wie ihre Firma innovativ wachsen könnte. In der Krise ist „Cost Cutting“ wieder hoch im Kurs. Ist es der falsche Moment, um auf Sie zu hören?

Nein, mein Befund gilt mehr denn je. Es gibt ein neues Phänomen: die Unberechenbarkeit – das dramatische Auf und Ab der Rohstoffpreise, ganz neue Regulierungen, immer launischere Konsumenten. Das können Manager nicht meistern, indem sie nur Kosten senken. Sicher: Dabei kennen sie sich aus, da fühlen sich sicher, aber es liegen keine neuen Chancen darin. Die gibt es nur, wenn man Geschäftsmöglichkeiten voraussieht und schafft. Innovation ist heute wichtiger als früher. Da geht es nicht nur um Produkte und Technologien, sondern auch um Geschäftsmodelle.

Ihre umstrittenste Idee: Konzerne sollten die „Basis der Pyramide“ zur Zielgruppe machen – jene vier Milliarden Menschen, die mit weniger als zwei Euro pro Tag auskommen müssen. Das sei auch eine Chance, die Armut zu besiegen – weil man alle ins Wirtschaftsleben einbindet. Die Beispiele sind aber immer die gleichen: Mikrokredite, das Tata-Billigauto und Shampookleinstpackungen. Wenn dieser Markt so profitabel ist, warum sind da nicht mehr Firmen dran?

Die Idee schlägt sehr wohl Wurzeln und breitet sich rasch aus. Man hört immer die gleichen Beispiele, weil es bequem ist, gut dokumentierte Fälle zu zitieren. Vieles aber wird nicht dokumentiert. Etwa die Handyservicedienste: Reuters sendet 300.000Bauern in Indien Informationen auf ihr Mobiltelefon, M-Pesa hat eine virtuelle Bank in Kenia aufgebaut, mit vielen Millionen Nutzern. Die Liste ist lang!

Durch die Krise und die immer noch hohen Lebensmittelpreise sind hunderte Millionen Menschen in bittere Armut zurückgefallen. Wenn ihre Situation so prekär bleibt, ist es da nicht zynisch, sie als Zielgruppe für multinationale Konzerne zu betrachten?

Wohin führen hohe Nahrungsmittelpreise? Firmen tauchen auf, die neue Lösungen anbieten. Nehmen Sie den Lebensmittelkonzern Cargill. Die zahlen mehr an die Bauern und senken die Preise für die Konsumenten. Wie das geht? Sie organisieren die Verteilung und die Logistik effizienter. Auch Wal-Mart, Tesco und Sainsbury arbeiten daran. Wir müssen komplizierte Verteilungskanäle und unvollkommene Märkte angehen. Es wird immer eine kleine Gruppe geben, die Hilfe braucht, wie in Äthiopien und Darfur. Aber das gilt nicht für vier Milliarden Menschen „am Fuße der Pyramide“.

Hat die Entwicklungshilfe versagt?

Wir werden zumindest hellhöriger, wenn es um die Grenzen ihrer Möglichkeiten geht. Auch glaubwürdige Stimmen aus Afrika sprechen sich gegen Hilfe aus. Was arme Länder brauchen, sind eine seriöse Regierung, gute Ausbildung, die Förderung von Potenzialen und Unternehmertum. Das Gegengift gegen Armut heißt Reichtum, nicht Entwicklungshilfe. Nützlich ist nur die Hilfe, die Potenziale aufbaut. Aber wir dürfen mit Hilfszahlungen nicht neue Abhängigkeiten schaffen.

In Ihrem neuesten Buch verheißen Sie eine „Revolution der Innovation“ bis 2015. Erfolgreich werden nur mehr Firmen sein, die ihre Kunden in die Produktentwicklung einbinden und jedem Einzelnen ein individuelles Angebot bieten. Ist das denn realistisch?

Das Ziel ist, dem Kunden ein Erlebnis zu verschaffen, das auf ihn persönlich zugeschnitten ist und an dem er selbst mitwirkt. Das passiert schon rundum. Schauen Sie sich Amazon an, Apple, Google, Lego, Starbucks, Nike, UPS und eine ganze Menge anderer. Ich glaube, dass dieses Modell für lange Zeit dominieren wird.

Dazu müssen die Konsumenten aber, oft auch unbewusst, tausenden Firmen ihre persönlichen Präferenzen offenlegen. Wie steht es da um die Datensicherheit? Erwarten Sie nicht wachsenden Widerstand?

Ja und nein. Konsumenten treffen eine Wahl. Sie schauen auf Kostenvorteile. Warum machen so viele Leute bei Facebook mit? Sie entscheiden, dass die Vorteile für sie die Risken und Kosten klar überwiegen. Das passiert alles freiwillig. Und vergessen wir nicht, dass unsere Ärzte, Banken und Versicherungen schon eine ganze Menge über uns wissen. Was wir aber brauchen, sind Regeln, wie man mit Informationen umgehen muss.

Bei Facebook zeigt sich aber auch, dass Anbieter und Nutzer oft konträre Ziele haben. Die User wollen von Werbung verschont bleiben – Facebook aber braucht Werbung, um profitabel zu sein. Widerlegt das nicht Ihre schöne Vision?

Nein. Alle haben angenommen, dass soziale Netzwerke von der Werbung leben werden und der Service selbst kostenlos sein wird. Wenn wir uns aber alle an diese Dienstleistung gewöhnen und Werbung nicht zulassen, werden wir eben für den Service zahlen müssen. Das ist wie beim Fernsehen: In manchen Ländern wird es über Werbung finanziert, in anderen über Gebühren.

Sie schreiben Ihre Bücher mit Koautoren. Ist das auch eine Form dieser „Co-Creation“, die Sie propagieren?

Sicher. Ich entdecke junge Stars und arbeite mit ihnen, bis das Buch fertig ist. Dann lasse ich sie allein fliegen. Heute sind einige dieser Koautoren selbst Superstars, was mich sehr freut.

Ihr bekanntestes Konzept ist die „Kernkompetenz“. Firmen sollen sich auf das konzentrieren, was sie besser können als andere. Sie haben das Anfang der 90er propagiert. Gilt es noch, oder ist es längst überholt?

Die Kernkompetenz ist lebendig, wohlauf und sogar noch wichtiger geworden. Nur der Fokus hat sich verschoben: von zu stark diversifizierten Konzernen zu neuen Quellen von besonderer Kompetenz – außerhalb des eigenen Unternehmens, bei Lieferanten und Konsumenten. Wir marschieren Richtung Wissensgesellschaft, und damit wird der Zugang zum gesammelten Wissen aller immer wichtiger.

Sie kommen nach Wien, zur Konferenz zum 100.Geburtstag von Peter Drucker, dem Begründer der Managementlehre und dem „Guru der Gurus“. Hat Sie Drucker geprägt?

Seine Theorien weniger als seine Qualitäten als Wissenschaftler. Er war sehr kreativ und erkannte das Neue immer vor allen anderen. Er konzentrierte sich auf das, was sichtbar war, aber nicht gesehen wurde. Ich versuche das Gleiche. Statt „best practice“ geht es um „next practice“. Drucker schaffte es, Vergangenheit und Zukunft zu verknüpfen. Das war schon einmalig.

Welchen noch ungesehenen Trend sehen Sie denn als Nächstes?

Ich beschäftige mich mit einer neuen Art von Innovation. Da geht es um Nachhaltigkeit, Globalisierung und Vernetzung – und um ein Wachstum, das alle mit einschließt.

 

Am 19. und 20. November findet in Wien das internationale Peter Drucker Forum statt.

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("Die Presse", Print-Ausgabe, 08.11.2009)