Wie teuer es kommen kann, wenn das Compliance-Management in einem Konzern versagt, zeigt der VW-Abgasskandal anschaulich. Nicht alle Unternehmen haben das begriffen.
Wien. „Die US-Umweltbehörde zwingt Volkswagen zum Rückruf von fast 500.000 Autos“, mit dieser Kurzmeldung am Abend des 18. September 2015 begann für den größten europäischen Autohersteller Volkswagen der größte Skandal seiner Konzerngeschichte.
Mit dem Krisenmanagement des immer größer werdenden Desasters waren die Wolfsburger von Anfang an überfordert, und sie sind es heute zum Großteil immer noch.
Doch der Abgasskandal hat nicht nur aufgezeigt, dass es mit der Kommunikation des Konzerns hapert, sondern auch, wie sehr das Compliance-Management von Volkswagen in den vergangenen Jahren versagt haben muss. Anders ist es nicht zu erklären, dass bei Millionen von Diesel-Fahrzeugen die Emissionswerte manipuliert wurden und gleichzeitig niemand von den Tricksereien etwas bemerkt haben will. Denn es sind nicht Whistleblower, nicht Behörde und nicht Journalisten, die Aufdecker von Missständen in einem Unternehmen sein sollen, sondern das Compliance-System selbst sei es, das Ungereimtheiten an den Tag zu bringen habe, sagt die Rechtsanwältin Bettina Knötzl. „Im Schnitt müssten bei tausend Mitarbeitern und einem funktionierenden Compliance-System etwa vier Fälle pro Jahr aufpoppen, bei denen etwas schiefgelaufen ist.“
Sanktionen sind entscheidend
Doch wie hat das Management vorzugehen, wenn sich etwa herausstellt, dass der Einkaufschef dort und da Kuverts mit Barem entgegennimmt oder Absprachen mit der Konkurrenz an der Tagesordnung stehen? „Es muss mit effektiven Sanktionen antworten, so unangenehm das auch sein mag“, sagt Knötzl. „Das Schlimmste ist, wenn eine Organisation ihren Mitarbeitern zwar die Möglichkeit gibt, auf Ungereimtheiten aufmerksam zu machen, aber dann nicht auf Hinweise reagiert. Die Folge ist, dass sich die Mitarbeiter das nächste Mal gleich an die Staatsanwaltschaft wenden werden.“ Aus unternehmerischer Sicht sei es jedoch wünschenswert, sich zuerst einmal selbst damit beschäftigen zu können, so die Anwältin.
Und wie soll es ein Unternehmen mit der Kommunikation nach außen halten? Ist Offenheit immer das Mittel der Wahl? „Das muss man im Einzelfall entscheiden“, so die Compliance-Expertin. „Manchmal hat es wohl Sinn, sich an die Behörde zu wenden, um den Sachverhalt mitzuteilen und die dafür verantwortlichen Mitarbeiter anzuzeigen. Denn nur dann wird der Staatsanwalt nicht auf die Idee kommen, noch eine Verbandsverantwortlichkeit gegen das Unternehmen geltend zu machen.“ Nach dem Verbandsverantwortlichkeitsgesetz (vulgo Unternehmensstrafrecht) muss auch ein Verband bzw. ein Unternehmen für Straftaten seiner Mitarbeiter haften, wenn die Entscheidungsträger bei gebotener Sorgfalt die strafbare Handlung hätten verhindern können.
Doch selbst bei größter Sorgfalt ist nicht zu verhindern, dass es menschelt und Fehler passieren. Entscheidend ist, dass die Chefetage darauf rasch reagiert und nichts zu vertuschen versucht.
Und das fällt Unternehmen umso leichter, wenn sich ein aktives und kooperatives Mitwirken günstig für sie auswirken kann. „So wie das etwa in den USA der Fall ist“, sagt Knötzl. Dort gibt es die Möglichkeit, mit den Behörden ein sogenanntes Non-Prosecution Agreement zu schließen. Das heißt, die Behörde stimmt einem Nichtverfolgungspakt zu, sofern sich das Unternehmen bereit erklärt, umfassend bei der Aufklärung mitzuwirken. „Mit Packelei hat das überhaupt nichts zu tun“, betont Knötzl, „denn die US-Behörden sind sehr scharf, die Strafen sind gigantisch, und mit so einem Agreement sind regelmäßig harte Vorgaben verbunden.“
Auch in Österreich könnten viel mehr strafrechtlich relevante Fälle unter aktiver Beteiligung der Unternehmen aufgeklärt werden, ist Knötzl überzeugt. „Es brauchte dazu allerdings mehr Rechtssicherheit, dass gute Kooperation auch wirklich nicht zu einer Strafe führt“, sagt die Juristin. Die existierende Kronzeugenregelung reiche dazu bei Weitem nicht aus. „Zum einen ist sie bis Ende 2016 befristet, und überdies lässt sie zu viel Spielraum in der Auslegung. Hier könnten wir legistisch noch einiges verbessern.“
Glaubwürdigkeit ist das Kapital
Allerdings, strafrechtlicher Verfolgung entgehen zu wollen sollte nicht das Hauptmotiv dafür sein, ein gutes Compliance-System zu implementieren. „Der Treiber muss die Sorge sein, die Reputation des Unternehmens zu gefährden.“ „Stimmt“, sagt der Strategie- und Medienberater Dietmar Ecker. „Die Glaubwürdigkeit ist das größte Kapital eines Unternehmens. Ist sie einmal verloren, ist es fast nicht mehr möglich, das Ruder herumzureißen.“ Die drastisch sinkenden Verkaufszahlen von VW in den vergangenen beiden Quartalen belegen die These. Insgesamt ging der Absatz von VW 2015 weltweit um 4,8 Prozent zurück.
Fazit: „If you think, compliance is expensive, try non compliance“, antwortet Knötzl stets jenen Klienten, die über die hohen Kosten des Compliance-Managements in ihren Firmen klagen.
("Die Presse", Print-Ausgabe, 04.02.2016)