Kleine Schritte zu gesündererUnternehmenskultur

Management. Was Führungskräfte im Job belastet – und was sie gern ändern würden. Ein Hernstein-Report.

Clemens Fabry

Für so manche mögen die Begriffe Arbeit und Belastung ja synonym sein – doch von ihnen ist im neuesten Report des Wiener Hernstein-Management-Instituts „Was belastet Führungskräfte?“ wohl kaum die Rede. Ganze acht Prozent aller Teilnehmer nannten die Arbeitsmenge als einen Punkt, den sie gern verändern würden. Ums Geld ging es nur sechs Prozent. Befragt wurden je 750 Führungskräfte und Firmenchefs in Österreich und Deutschland. Ein gutes Drittel davon sind Frauen, fast die Hälfte der Befragten sind bereits länger als 20 Jahre berufstätig.

Kommunizieren lernen

Was Führungskräfte demnach am häufigsten ändern wollen? „Zwischenmenschliches“, und zwar zu 15 Prozent. Gemeint sind Teamarbeit, Kommunikation, Arbeitsklima und Konflikte. „Letztere sind per se in den Organisationen vorhanden“, so Hernstein-Leiterin Eva-Maria Ayberk. Die Trennung zwischen Rolle und Person gelinge meist nicht, Konflikte werden auf der persönlichen Ebene verstanden und abgehandelt. „Dabei ist es sinnvoll, sie aus der Rollenebene zu betrachten und damit umzugehen. Das Hinterfragen, warum ich etwas mache, hilft, einen klaren Blick dafür zu bekommen, was Priorität hat.“ So strukturiert zu sein sei eine ideale Voraussetzung für ein gesundes Betriebsklima. Doch die Zeit, um in Persönlichkeitsentwicklung zu investieren, fehlt vielen: Nur 27 Prozent gaben an, dass sie ausreichend Zeit für die angemessene Erledigung ihrer Arbeitsaufgaben haben (siehe Grafik), 24 Prozent können Arbeits- und Privatleben gut miteinander verbinden. Wobei die erwartbaren Unterschiede auftraten: Frauen nutzen häufiger Teilzeitmöglichkeiten (23 Prozent, Männer: elf Prozent). Angebote für Jobsharing (Frauen acht Prozent, Männer sechs) und längere Karenzzeiten nutzen beide in ähnlichem Maß, jeweils sieben Prozent entschieden sich für ein Sabbatical. Einen Laufbahnwechsel gaben vor allem junge Führungskräfte an (zehn Prozent) – egal, welchen Geschlechts.

Störfaktoren aufdecken

Nicht nur diese Möglichkeiten, sondern auch organisatorische Entlastungen können Führungskräfte unterstützen und damit Ressourcen frei machen. Doch nur 19 Prozent haben administrative Hilfe, 34 Prozent teilen sich eine Assistenz. 35 Prozent bekommen keine Unterstützung. Das führt auch dazu, dass Arbeitsaufgaben kaum ohne ständige Ablenkungen erledigt werden können: Nur 16 Prozent haben die Ruhe dafür. „Die University of California führte 2005 eine Studie durch, nach der Führungskräfte etwa alle elf Minuten in ihrer Arbeit unterbrochen werden. Es dauert bis zu 25 Minuten, bis sie wieder in ihre Tätigkeit hineinfinden“, so Ayberk. „Interessanterweise neigen Menschen auch ohne äußere Einflüsse dazu, sich nach rund elf Minuten von der Arbeit abzulenken.“ Die Gründe: vielfältig, aber selten produktiv. Ayberk: „Dass ständige Unterbrechungen die Leistung senken und Fehleranfälligkeit erhöhen – und mit anderen Stressfaktoren gesundheitliche Probleme verursachen – ist bekannt. Es gilt also, unsere Vorstellung von der viel beschäftigten Führungskraft über Bord zu werfen.“

Strukturen verbessern

Ein kritischer Blick auf die Arbeitsorganisation und Kommunikation zeige auch auf, wo unnötige Störungen vorliegen. Ayberk: „Gut organisierte Abläufe und klare Aufgaben- und Rollenverteilungen sind hilfreich, um Unterbrechungen zu minimieren. Eine Ist-Analyse über die Unterbrechungen und ein Clustern der verschiedenen Arten gibt Aufschluss über die größten Störfelder.“ Es sei notwendig, Störungen zu beheben, die in einer schlechten Organisationsstruktur liegen. Rund zehn Prozent möchten diese ändern. Die Arbeitsinhalte selbst finden elf Prozent veränderungswürdig.

Neue Herausforderungen

Als positive Merkmale der Karriereentwicklung nannten 42 Prozent der Männer „ein hohes Maß an Eigeninitiative“ (Frauen: 38 Prozent) und 35 Prozent „überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft“ (Frauen: 37 Prozent). Mentoren wurden von beiden zu rund 13 Prozent genannt, davon erwartungsgemäß oft von jungen Chefs (26 Prozent). Wer über vier Jahre berufstätig war, nannte zu 16 Prozent einen Mentor als Karriereförderer.

„Wir brauchen eine lösungsfokussierte Perspektive, die uns hilft, Kraft aus den vorhandenen Ressourcen zu schöpfen“, so Ayberk. Die Chancen stehen gut: Wer erst bis zu vier Jahren im Job war, fand Teilzeit und Jobsharing für Führungskräfte zu rund 30 Prozent positiv. Von jenen, die 20 Jahre im Berufsleben standen, nur 17 (Teilzeit) und zehn Prozent (Jobsharing). Man sollte lernen, dass es nicht immer große Schritte sein müssen, nicht gleich der Idealzustand: „Diese Erwartung setzt unter Druck“, so Ayberk.


[LHJV6]

("Die Presse", Print-Ausgabe, 10.10.2015)

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