„Menschen wollen Verantwortung übernehmen“

Holacracy. Die klassische Hierarchie im Management habe ausgedient, sagt Brian Robertson. Sein Ansatz konzentriert sich auf Rollen, die Menschen in Organisationen übernehmen. In diesen Rollen dürfen sie auch Entscheidungen treffen.

(c) Pixabay

Europa, sagt Brian Robertson, sei ein guter Boden für neue Organisationsmodelle. „Denn hier gibt es viel Schwung. Dinge werden schnell aufgegriffen.“ Das hänge, meint der Entwickler der Managementpraxis Holacracy, damit zusammen, dass Menschen aus vielen Kulturen zusammenkommen.

Nach Wien war der US-Amerikaner diese Woche gekommen, um beim Future Lab, das von Evolution at Work, mit Dwarfs and Giants, Hernstein Institut und Beratergruppe Neuwaldegg organisiert wurde, über „Next Organizing: Hierarchie war gestern, und was ist heute?“ zu diskutieren.

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Hinter Holacracy steckt ein Ansatz, der die Autorität verteilt, die sonst bei Führungspersonen oder Managern liegt. Teammitglieder übernehmen eine oder mehrere Rollen. Über verbindliche Kooperationsregeln und Prozesse stimmen sie sich mit anderen Rolleninhabern ab. Der zentrale Koordinationsaufwand wird stark reduziert und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter in ihren Rollen betont. Robertson betont, Holacracy sei „weder Modell noch Theorie, sondern eine Praxis, die aus der Praxis entstanden ist“.

Hausgemacht, nicht skalierbar

Holacracy sei anderen Organisationsmodellen vielleicht nicht überlegen. „Es gab immer wieder Unternehmen, die ihre Organisation auf neue, unkonventionelle Weise pionierhaft verändert haben. Aber sie sind hausgemacht und auf die jeweilige Kultur abgestimmt“, sagt Robertson: „Und das macht sie kaum skalierbar, übertragbar und für andere Unternehmen anwendbar.“ Holacracy hingegen sei eine generische Plattform, die übertragbar ist. Ein hausgemachtes Organisationssystem zu entwickeln sei ein Zehnjahresprojekt. „Das heißt, zehn Jahre Energie vom eigentlichen Geschäft wegzunehmen.“ Holacracy einzuführen, macht Robertson Werbung, sei ebenfalls ein kontinuierlicher Lernprozess und dauere aber nur sechs Monate, bis es laufe. Bis die Kulturveränderung abgeschlossen sei, dauere es ungefähr fünf Jahre.

Diese Kulturveränderung betrifft vor allem die strikte Unterscheidung von Person und Rolle. operative Fragen werden von persönlichen Fragen getrennt. „Wer eine Rolle übernimmt, hat die Autonomie und Autorität, sie dem Unternehmenszweck gemäß zu erfüllen. Niemand kann ihn stoppen – außer sein Tun widerspricht den Unternehmenszielen.“ Da könne auch kein früherer Manager hineinregieren, sagt Robertson.

Kommen sich Menschen in klassischen Organisationen in die Quere, wird nach oben eskaliert. Bei Holacracy hingegen gibt es Steuerungstreffen des Teams, in denen diese Spannungen diskutiert werden.

Macht und Verantwortung

„Menschen wollen Verantwortung übernehmen“, ist Robertson überzeugt. In den rund 1000 Unternehmen weltweit, die seinen Ansatz bislang übernommen haben, gebe es mehr Führung, mehr Struktur, mehr Klarheit: „Nicht weniger – das ist ein großes Missverständnis. Jeder hat Führungsaufgaben. Jeder hat im Rahmen der jeweiligen Rolle Entscheidungsautorität, Macht und Verantwortung.“ Und Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie auch umgesetzt werden. So wie es der frühere Starbucks-Chef Howard Behar einmal formuliert hat: „Die Person, die den Boden aufwischt, soll sich auch den Mopp aussuchen dürfen.“ (mhk)

ZUR PERSON

Brian Robertson entwickelte vor 16 Jahren die erste Version von Holacracy: Der Organisationsansatz setzt auf Rollen, die von einzelnen Teammitgliedern übernommen werden, statt auf Funktionen, und macht auch Hierarchien überflüssig. Das bedeutet, dass die Topmanager Macht abgeben und Verantwortung verteilen müssen. Und dass die Organisation bereit sein muss, selbstorganisiert zu arbeiten. [ MHK ]


[LLJR4]

("undefined", Print-Ausgabe, 14.11.2015)

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