Sequenzielles Denken ist unerlässlich

Talentmanagement. Geht es um zukünftige Führungskräfte, rät Amrop-Jenewein-Eigentümer Günther Tengel (Bild) zu radikal neuen Wegen: Neugierde und Motivation der Kandidaten entscheiden.

(c) Die Presse (Clemens Fabry)

Pointiert formuliert: Es braucht großes Talent, ein exzellentes Talentprogramm aufzustellen. Tatsächlich ist die Aufgabe keineswegs trivial – selbst für Experten aus der Personalberatung. Knapp zwei Jahre hat Günther Tengel, Amrop-Jenewein-Eigentümer, mit seinem Team daran gearbeitet, für Amrop ein Talentprogramm zu entwickeln. Dabei hat er viele grundlegende Überlegungen angestellt.

Hier einige Erkenntnisse:

► Die Selektion zukünftiger Führungskräfte über vergangenheitsbezogene Komponenten wie Erfahrung und Know-how passt nicht mehr. „In Zukunft“, sagt Tengel, „wird über Persönlichkeit und vor allem das Potenzial selektiert.“

Das ist fordernd: Erstens ist es anspruchsvoller, Potenziale zu ermitteln, als Wissen abzufragen. Tengel rät, sich auf Neugierde und Motivation potenzieller Kandidaten zu konzentrieren. Zweitens stellen sich die Fragen: In welche Richtung wollen wir als Organisation gehen und welche Potenziale benötigen wir?

Bewegung. Um mehr über die Zukunft zu erfahren, rät Tengel jedem neuen CEO, die ersten vier Wochen im Job bei den Kunden unterwegs zu sein. „Die Kunden sagen ihm vor allem, was er tun muss.“ Stattdessen würden viele zunächst an möglichst detaillierten Strategien schrauben.

► Auch die Demografie spielt eine Rolle. In den nächsten fünf Jahren fehlen in Österreich 50.000, in Deutschland bis zu 700.000 gut ausgebildete 30- bis 40-Jährige. Unternehmen werden daher so oder so gezwungen, ihre Talentprogramme neu aufzusetzen. Eine Herausforderung für die Personalisten, nicht „more of the same“ zu betreiben.

Zudem sagen viele 20- bis 30-Jährige: „Ich war schon überall, ich möchte mehr zu Hause sein.“ Programme, die mit Internationalität werben, gehen teilweise ins Leere und verfehlen Teile der Zielgruppe.

Sequenzielles Denken, sagt Tengel, ist unerlässlich. Karrierepfade über zehn, 15 Jahre zu entwerfen ist sinnlos. „Menschen denken sequenziell und passen ihre Lebensplanung alle vier, fünf Jahre den Gegebenheiten grundsätzlich neu an.“ Unternehmen müssten daher sagen: Ich möchte, dass du zumindest drei Jahre bei mir bleibst und deinen Job bestmöglich erledigst. Ich gebe optimale Unterstützung für die operative Arbeit. Parallel fördere ich deine Potenziale.

Diese Dualität nahm Tengel in das Amrop-Talentprogramm auf: Die Talente aus den eigenen Reihen erhalten – off the job – eine zusätzliche Ausbildung für die Entwicklung von Tools mit der IMD Business School. Daneben arbeiten sie im Team an Themen und Projekten, die Amrops Zukunft betreffen.

Talentprogramme bloß auf Kurzfristigkeit umzuschneidern genüge nicht. Es gehe viel mehr um die zentrale Frage in der Auswahl der Talente: Bist du neugierig genug und bereit, in unserer Organisation die Fragen der Zukunft anzupacken? Denn, sagt Tengel, „es ist der Todesstoß für jedes Talentprogramm, wenn es eine ,Wenn-dann-Logik‘ in sich birgt.“ Wenn ich ins Programm aufgenommen werde, dann ist mir mein nächster Karriereschritt und der Aufstieg in der Hierarchie sicher. Es geht also um Interesse an den Zukunftsthemen und nicht an der nächsten Position.

„Über das Wissen aus den Projekten, für die sie sich begeistern, sind diese Leute unschlagbar“, sagt Tengel. Die nächsten Herausforderungen kämen von selbst. Das bedinge auch, dass die starren Hierarchiekonzepte (Spezialisten- und Führungskarrieren) in den Unternehmen aufgebrochen werden.

► Auch das Thema Führung müsse bearbeitet werden. „Führung wird ja per se nicht bezahlt“, sagt Tengel, „sondern nur das Ergebnis der Führung.“ Daher würden sich Führungskräfte nicht automatisch primär mit Führung beschäftigen. Liefere jemand gute Ergebnisse, werde gefolgert, er habe gut geführt. „Ein nicht immer zulässiger Schluss.“

► Jedes Talentprogramm kostet vorerst Geld – genauso wie kundenseitige Aktivitäten – und schmälert den Gewinn. Je stärker das Geschäftsmodell wankt, desto eher empfiehlt Tengel, in Talente und damit in die Zukunft zu investieren.

Um die Kosten zu argumentieren, zitiert Tengel einen Cartoon, in dem sich ein CEO und ein CFO unterhalten. Der CFO sagt: „Das Programm kostet 50.000 Euro. Was ist, wenn diese Leute in ein paar Jahren nicht mehr bei uns sind?“ Da antwortet der CEO: „Stell dir vor, wir investieren nicht und sie bleiben!“

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