Alles, nur kein Managergeschwafel

Porträt. Der Wiener Roger Karner übernimmt die Leitung von Philips Lighting in Nordamerika. Er soll die Digitalisierung forcieren und die Stakeholder auf dieser Transformationsreise begleiten.

„Meine Mitarbeiter wissen, was bei uns passiert. Nur so kann ich ihnen klarmachen, warum es passiert“, sagt Roger Karner.
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„Meine Mitarbeiter wissen, was bei uns passiert. Nur so kann ich ihnen klarmachen, warum es passiert“, sagt Roger Karner.
„Meine Mitarbeiter wissen, was bei uns passiert. Nur so kann ich ihnen klarmachen, warum es passiert“, sagt Roger Karner. – Akos Burg

Das Wort „Reise“ findet sich bei Roger Karner immer wieder. In diesen Tagen bricht er zu einer großen Reise auf, die ihn in die USA führt. Denn seit Anfang März ist der gebürtige Wiener für das USA-Geschäft von Philips Lighting zuständig. Für ihn und seine Familie ist das die vierte Station in den vergangenen 14 Jahren. Nach Tätigkeiten in Frankreich und der Schweiz verantwortete er zuletzt von Hamburg aus fünf Jahre das niederländische Leuchten- und Leuchtmittelunternehmen im D-A-CH-Raum. Künftig wird der 46-Jährige in New Jersey sein Büro haben.

Das Bild von der Reise verwendet Karner auch, wenn er seine Mitarbeiter – in Übersee werden es rund 4000 sein – bei Transformation und Change begleitet. „Das ist eine Herausforderung für Führungskräfte, immer wieder zu erklären: Warum tun wir das?“, sagt Karner. „Man darf Mitarbeiter nicht für dumm verkaufen – sie verstehen alles, man muss es ihnen nur erklären. Aber nicht mit irgendeinem Managergeschwafel, das keinen interessiert.“

Vielmehr müsse man erklären, was auf dieser Reise passiert. Dafür brauche es Offenheit und Transparenz: „Meine Mitarbeiter wissen, was bei uns passiert. Nur so kann ich ihnen klarmachen, warum es passiert.“ Schließlich könne ein Topmanagement noch so gute Ideen haben, wenn die Mannschaft nicht dahinterstehe, passiere gar nichts.

Viel kommunizieren

Darin zeige sich auch der Unterschied zwischen Management und Leadership: „Managen müssen wir alle – unsere Aufgaben.“ Leadership aber bedeute, so mit der Fahne voranzugehen, dass die Leute gern nachfolgen, ohne sie ziehen oder schieben zu müssen.
Daher müsse man erklären, was die Veränderung für jeden Einzelnen bedeutet. Denn dort, wo Dinge in Bewegung seien, gebe es Sorgen und Ängste. Veränderung spiele sich eben nicht im Business-as-usual-Modus ab.

Er selbst kommuniziere extrem viel. „Ich mag das“, sagt Karner, „daher fällt es mir auch leicht.“ 80 Prozent seiner Zeit investiere er dafür. „Mein Job ist der einfachste“, sagt er mit Understatement: „Ich darf mit Menschen reden.“

Dabei sei aber die Konsistenz der Kommunikation entscheidend: „Ich erzähle den Kunden dasselbe wie den Mitarbeitern.“
Apropos Mitarbeiter: Bei ihm habe jeder Mitarbeiter sofort 100 Prozent Vertrauen. Er halte nichts davon, dass man sich das erst „erarbeiten“ müsse. „Dafür habe ich keine Zeit“, sagt er. Er gehe auch davon aus, dass sie alle in ihrer Disziplin kompetenter sind als er selbst. Umgekehrt erwartet er, dass seine Mitarbeiter die Aufgaben, für die sie verantwortlich sind, auch selbst regeln. Auch dafür sei keine Zeit, alle Entscheidungen über ihn laufen zu lassen.
Dass dabei Fehler passierten, gehöre dazu. Wichtig sei ihm aber, dass es eine Kultur und ein Umfeld gebe, in dem man Feedback annehmen und etwas aus dem Fehler lernen könne. Wenn das gelinge, „habe ich meine Aufgabe als Leader gut gemacht“.
Diese seine Leadershipgrundsätze will Karner nach Übersee mitnehmen. Inhaltlich wird ihn auch dort das Thema Transformation beschäftigen: vom Analogen hin zur Digitalisierung und Konnektivität. Oder wie er sagt: „Wie von der Schallplatte zu Spotify.“ Diese Veränderungen verlangen nach neuen Strukturen und anderen Lösungswegen, sagt Karner. Wenn Konsumenten nicht nur nach neuen Glühbirnen, sondern intelligenten, vernetzten LED-Systemen fragen, brauche es andere Kompetenzen und Prozesse in der Produktion, aber auch in Marketing und Vertrieb. Ebenso, wenn Geschäftskunden ihren Supermarkt nicht nur ausleuchten, sondern Kundenströme lenken wollen. Oder wenn in einer Lager- bzw. Produktionshalle mit besserer Beleuchtung die Sicherheit erhöht werden soll.

Gut zuhören

Doch diese Themen beschäftigten ihn auch schon in Europa. Gespannt ist er vor der Reise in die USA auf die Kultur- und Mentalitätsunterschiede bei Mitarbeitern und Kunden. Wie groß die Unterschiede sein können, habe er schon in Europa gesehen. Und dann werde er tun, was jeder Kommunikator mache: gut zuhören.

 

 

Zur Person

Roger Karner (46) übernimmt mit Anfang März bei Philips Lighting die Leitung für das USA-Geschäft und wird für rund 4000 Mitarbeiter verantwortlich sein. Davor war er fünf Jahre lang als CEO des D-A-CH-Markts von Hamburg aus tätig. Karner, der die HTL in Mödling absolviert hat, arbeitete vor seinem Engagement bei Philips (ab 2012) bei Moeller Electric und Schneider Electric in Österreich, Frankreich und der Schweiz.

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