Ein bisschen Wahnsinn darf ruhig sein

Kundenorientierung. „Der Kunde steht im Mittelpunkt.“ Welches Unternehmen behauptet das nicht von sich? Tatsächliche Kundenzentrierung erfordert eine gewisse Besessenheit. Beim Management und bei den Mitarbeitern.

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Michaela Bruckberger

Vor sieben Jahren, bevor Ralf Schweighöfer die Geschäftsleitung übernahm, war DHL Express Austria (nicht zu verwechseln mit DHL Paket Austria) „noch ziemlich katastrophal unterwegs“, bekennt der Managing Director vergangene Woche beim Customer Experience Forum. Zumindest in puncto Kundenorientierung. 2011 verpassten seine Fahrer noch pro Tag eine Abholung. Das war vielleicht gar nicht ihre Schuld. Manchmal hatte der Kunde vorzeitig sein Geschäft zugesperrt, und der Abholer stand vor verschlossener Tür. Oder der Kunde hatte vergessen zu erwähnen, dass die Ladung einen palettentauglichen Transporter erfordere – und keinen Pkw.
Trotzdem: Verpasst ist verpasst. Zurück bleibt ein verärgerter Kunde. „So geht das nicht“, predigte Schweighöfer seinen Leuten, „eine verpasste Abholung pro Tag ist zu viel. Wir müssen das reduzieren.“
Siehe da: Im Jahr darauf ging bei der Abholung nur noch alle vier Tage etwas schief. Doch zu früh gefreut: Bei genauerem Nachfragen fand der Geschäftsführer heraus, dass seine Leute nur noch selbst verschuldete Anlässe eingetragen hatten. Die anderen ließen sie unter den Tisch fallen.

Jeder muss mitmachen

Das war der Moment, in dem sich Schweighöfer entschloss, auf das internationale Projekt Insane Customer-Centric Culture umzustellen. Ausgangspunkt: Jeder, absolut jeder Mitarbeiter muss sich „wie verrückt“ für die Zufriedenheit der Kunden engagieren. Nicht nur der Chief Customer Officer: „Er wäre nur ein Alibi, auf das alle die Verantwortung schieben würden. Ich will, dass jeder mitmacht.“
Er schaffte die bisherige Customer Interaction Study ab – „Jedes zweite Jahr haben wir sie gemacht, aber gebracht hat sie nicht viel“ – und erklärte seinen Führungskräften, das Service von Grund auf überarbeiten zu wollen. „Dann brauchen wir mehr Leute“, kam postwendend die Antwort. „Im Vorfeld näher am Kunden zu sein braucht weniger Aufwand hintennach“, konterte er. Und brachte in der Folge allen Mitarbeitern bei, im Sinn des Kunden zu denken: „Zufriedenheit reicht nicht. Ein zufriedener Kunde ist noch lang nicht loyal. Sondern nur bis zum nächsten besseren Angebot des Mitbewerbs. Der Loyale bleibt selbst dann bei uns.“ Atypisch investierte Schweighöfer hauptsächlich in die unteren Ebenen: „Sie müssen gestärkt sein und die Idee leben.“ 15 Verbesserungsideen hatte die Mannschaft sofort. Etwa Wiederholungstätern unter den Kunden eine liebevoll-persönliche Einschulung zu geben. Oder nach der Gemba-Methode (Japanisch für Tatort) durch das Unternehmen zu gehen und alle nach Verbesserungen zu fragen, „weil viel gesehen, aber nicht umgesetzt wird“.

Gemeinsam definierte man fünf Punkte, an denen der Kunde mit DHL in Berührung kommt. Nun lässt Schweighöfer monatlich Tausende Kunden telefonisch befragen, wie zufrieden sie mit jedem Berührungspunkt auf einer Skala von eins bis zehn waren. Zwischen eins und sechs ist Feuer am Dach, „weil diese Kunden auch schlecht über uns reden würden“. Kunden mit Werten von sieben bis acht bekommen extra viel Aufmerksamkeit, „weil zwar nichts schiefgegangen ist, sie aber trotzdem nicht überzeugt sind“. Nach langer Pause verpasste kürzlich wieder ein Fahrer eine Abholung. Eine Riesenaufregung im ganzen Unternehmen, freut sich Schweighöfer: „Ich fand das super. Denn jetzt fühlt sich jeder verantwortlich.“

Zur Person

Ralf Schweighöfer (50) ist seit 2011 Country Manager von DHL Express in Österreich, wo er das internationale Change Projekt Insane Customer-Centric Culture (ICCC) umsetzte. Ziel war ein Einstellungswandel bei der gesamten Mannschaft, um Kundenzufriedenheit ins Zentrum aller Bemühungen zu stellen.

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