Loblied auf die Langfristigkeit

Management. Sei agil. Sei flexibel. Reagiere umgehend. Zeitgeistigen Firmenkapitänen fallen diese drei Gebote augenblicklich ein. Nicht so Wolfgang Eder, langjährigem CEO der Voestalpine.

Schließen
Manfred Nußbaum

Einen Stahlkonzern alle paar Monate umdrehen? Undenkbar. Auf fünf Jahrzehnte seien manche seiner Strategien angelegt, erzählt Voestalpine-Vorstandsvorsitzender Wolfgang Eder (65) und erntet damit beim Alumni Talk der WU Executive Academy unter der Leitung von Dekanin Barbara Stöttinger überraschtes Raunen. Die wichtigste und langfristigste Strategie: Spezialisierung und Technologie statt Massenstahl. Ohne sie hätte der Konzern nicht gegen die Weltkonkurrenz bestanden, damals, in den 1990ern.

Dabei hatte alles mit dem Bankrott der verstaatlichten Voest, wie sie damals noch hieß, im Jahr 1985 begonnen. Wer meine, Veränderung sei eine Erfindung dieses Jahrtausends, der irre, sagt Eder: „Wandel ist nicht so neu, wie derzeit alle glauben.“
1985 wurde der Stahlkonzern, einstiger Stolz der Nation, in die „Freiheit“ entlassen. Der Vorstand trat geschlossen zurück, die verunsicherten Verbleibenden mussten die Dinge schleunigst selbst in die Hand nehmen. Viel Zeit hatten sie nicht. Der neue Vorstand musste radikal Personal abbauen, von 30.000 Mitarbeitern zu Jahresbeginn auf 10.000 vier Jahre später. Eder: „In der Stadt haben sie mit Fingern auf uns gezeigt.“

Der Schock von 1985 prägte den damals 33-jährigen Juristen. Immer wieder bezieht er sich darauf, obwohl es in den folgenden Jahrzehnten – mit Schwankungen – bergauf ging. Bis 2009 „hatte alles einen positiven Unterton. Erst ab Lehman Brothers veränderten sich die Dinge nicht immer nur zum Positiven.“

Alles spielt ineinander

Noch in den 1990ern, nach dem geglückten Börsegang, konnte die nunmehrige Voestalpine Stahl AG getrost linear planen. Der Eiserne Vorhang war gefallen, die BRIC-Staaten verhießen gigantische neue Märkte. „Mehr vom selben“, lautete die Devise.

Heute ist von linearer Planung keine Rede mehr. Szenariendenken ist angesagt. Der Nahe Osten kann sich gut entwickeln, muss es aber nicht. Russland und die Ukraine können zur Ruhe kommen, müssen es aber nicht. Der aufkeimende Protektionismus in den USA kann sich negativ auswirken, muss es aber nicht. Er betreibe 40 Standorte in Nordamerika, sagt Eder, und werde als US-Produzent angesehen. „Zu 90 Prozent sind wir auf der sicheren Seite.“ Dennoch, alles hänge zusammen, alles beeinflusse sich gegenseitig. Bei Entwicklungszyklen von 50 Jahren sei jeder Fehler fatal – und dennoch bevorzuge er solche Langfristigkeit gegenüber modernen New-Business-Sechsmonatszyklen.

Digital killt Jobs – irgendwann

Die Vision: „In ein paar Jahren gibt es in der Stahlproduktion keine Arbeiter mehr. Alles läuft automatisch und wird vom Kontrollraum aus gesteuert.“ Gut, aber was machen dann die Arbeiter? Für sie würden gerade Trainingspläne entwickelt, sagt Eder. Keine Mechanik mehr, nur noch Mechatronik. Die Jungen hätten damit kein Problem. Die 50-plus-Generation bewege sich in Richtung Pension. Das große Thema seien jene Kohorten zwischen 35 und 50 Jahren, die nicht digital aufwuchsen, aber noch 20 Jahre zu arbeiten haben.
Während der Umstellung brauche er jede Fachkraft. Die Personalreduktion sei dann auf die natürlichen Abgänge der Babyboomer begrenzt – für die nächsten zehn, 15 Jahre. Was danach ist, fällt nicht mehr in Eders Ära.

Die Presse - Testabo

Testen Sie jetzt „Die Presse“ und „Die Presse am Sonntag“ sowie das „Presse“-ePaper und sämtliche digitale premium‑Inhalte 3 Wochen kostenlos und unverbindlich.

Jetzt 3 Wochen testen
Meistgelesen
    Meistgekauft
      Kommentar zu Artikel:

      Loblied auf die Langfristigkeit

      Schließen

      Sie sind zur Zeit nicht angemeldet.
      Um auf DiePresse.com kommentieren zu können, müssen Sie sich anmelden ›.