Unternehmen haben laut einer globalen Studie von Bersin by Deloitte großen Nachholbedarf bei der Entwicklung von Führungskräften. Nur ein Viertel der Unternehmen weist einen hohen Reifegrad im Bereich Leadership auf.
Traditionelle Programme zur Führungskräfteentwicklung bringen nicht die Führungskräfte hervor, die Unternehmen für den Erfolg brauchen. Das zeigt die Studie „High-Impact Leadership: The New Leadership Development Model“ von Bersin by Deloitte, für die weltweit über 2.000 Geschäftsführer und HR-Leiter befragt und die Praktiken besonders erfolgreicher Unternehmen analysiert wurden.
Ausgeprägte Führungskompetenzen sind Mangelware
Nur 60 Prozent der Führungskräfte verfügen demnach über einen ausgeprägten Geschäftssinn. „Angesichts von disruptiven Marktentwicklungen, neuen Technologien und veränderten Kundenerwartungen brauchen Unternehmen Führungskräfte, die in der Lage sind auf diese Veränderungen professionell zu reagieren und den Wandel aktiv zu gestalten“, erklärt Jan Krims, Director bei Deloitte Österreich. Laut der Studie versteht sich etwa die Hälfte der Führungskräfte darauf. Lediglich 44 Prozent widmen sich der Förderung von Talenten.
Je reifer die Führung desto mehr Unternehmenserfolg
Anhand der Studienergebnisse hat der führende österreichische Anbieter von Professional Services ein Leadership Maturity Modell ausgearbeitet, wonach die Führungskräfteentwicklung in vier Reifegrade eingeteilt wird. Drei Viertel der Unternehmen weisen demnach dabei einen niedrigen Reifegrad auf. Sie fokussieren hauptsächlich auf formale Trainingsprogramme, was sich auch negativ auf den wirtschaftlichen Erfolg auswirkt. „Unternehmen mit einem hohen Reifegrad der Führung erzielen um ein Drittel mehr Gewinn pro Mitarbeiter", erläutert Studienautorin Andrea Derler von Bersin by Deloitte.
Leadership Maturity Modell
Insgesamt beinhaltet das Leadership Maturity Modell 17 wirksame Unternehmenspraktiken zur Entwicklung guter Führung und kompetenter Führungskräfte. Fünf Faktoren sind dabei essenziell. Je mehr davon ein Unternehmen umsetzt, desto höher ist es im Modell platziert.
Klare Kommunikation, was in der jeweiligen Organisation unter guter Führung verstanden wird.
Konfrontation mit neuen Situationen: Führungskräfte werden gezielt und häufig neuen Situationen ausgesetzt, in denen sie von Kollegen, Kunden und Experten lernen können.
Aktiver Wissensaustausch zwischen Führungskräften in unterschiedlichen Unternehmensbereichen wird gefördert und gefordert.
Ermutigung zur Risikofreude: Führungskräfte sollen Risiken eingehen, neue Ideen entwickeln und innovative Konzepte ausprobieren.
Zusammenarbeit: Die Aufgabe der Führungskräfteentwicklung wird gemeinsam von der Unternehmensführung und der HR-Abteilung wahrgenommen.
Diese Faktoren machen klar: Für erfolgreiche Führungskräfteentwicklung braucht es den richtigen Rahmen, der über formale Programme hinausgeht. Die klassische Führungskräfteentwicklung bleibe weiterhin wichtig, sagt Krims, aber erst die Nutzung und Gestaltung des organisatorischen Umfelds ermögliche, dass Führungskräfte wirklich wachsen: "Die Förderung von Leadership muss in der DNA der Unternehmen verankert werden."