Management

Der Profit sinkt, wenn man Fehler vertuscht

Übertretungen sollen bestraft werden, Fehler hingegen als Lernchancen wahrgenommen werden,sagt die aktuelle Forschung zum Thema „Fehlerkultur“. Doch noch haben viele Menschen Angst, Fehler zuzugeben.

(c) Pixabay

Scrabble“-Spieler haben einen Vorteil. Sie wissen: Wer die Buchstaben F, E, H, L, E, R auf dem Rack liegen hat – könnte etwa auch das Wort „Helfer“ auf das Spielbrett legen.

Dabei werden Fehler in der Praxis nach wie vor weniger als hilfreiche Lernchancen verstanden. Sondern eher als etwas, was die Suche nach dem Schuldigen und eine Strafe nach sich zieht. Und das ist die falsche Reaktion. Fehler solle man tatsächlich nicht bestrafen, sagt der deutsche Wirtschaftspsychologe Michael Frese, der an der Leuphana-Universität Lüneburg und der Nationaluniversität Singapur zum Thema „Fehler“ forscht. Übertretungen, sagt er, sollte man hingegen bestrafen.

Wer in der 30-km/h-Zone die Geschwindigkeit übertrete, werde bestraft, um eine Wiederholung hintanzuhalten. Die Strafe habe die Funktion, daraus zu lernen. Bei Fehlern sei das allerdings entgegengesetzt.

Schönreden vs Nulltoleranz

Viel wird derzeit in Unternehmen über Fehlerkultur diskutiert. Und das höchst unterschiedlich. Während manche Unternehmen das geradezu schönreden, nehmen andere eine Null-Fehler-Haltung für sich in Anspruch – ein sehr anspruchsvoller Zugang. Das Hernstein-Institut erhob kürzlich, wie es Führungskräfte mit einem offenen und transparenten Umgang mit Fehlern halten. 75 Prozent der Topführungskräfte sagten hier „eher ja“, im unteren Management sah das nur noch gut die Hälfte so.

Eine ähnliche Schere ergab die Antwort auf die Frage, ob Unternehmen es belohnen, Fehler offen anzusprechen: Gut die Hälfte des Topmanagements sah das so, aber nur ein Fünftel der unteren Führungsebene.

Checklisten und Vorbilder

Natürlich gibt es Unternehmen, in denen jeder Fehler letal sein kann. Umso wichtiger ist es, Maßnahmen zu setzen, die Fehler von Haus aus verhindern. In der Luftfahrt etwa haben sich Checklisten bewährt. In Notarztteams werden Anweisungen wiederholt, um zu bestätigen, dass alles richtig verstanden wurde.

Doch allein schon die Vorbildfunktion des höheren Managements kann dazu beitragen, den Umgang mit Fehlern zu verändern. Das gilt auch für den Umgang mit Beinahefehlern, also solchen, die rechtzeitig entdeckt wurden.

Es sei wissenschaftlich eindeutig belegt, sagt Frese: Der Profit einer Firma sinke, wenn man Fehler unter den Teppich kehre. In fehlerintoleranten Unternehmen gebe es weniger Innovation, es werde weniger gelernt, weil Fehler tendenziell verschwiegen würden. Und es werde mehr Zeit und Energie darauf verwendet, den Schuldigen zu suchen und bloßzustellen.

Wenn hingegen Fehler als Lernchance begriffen werden – und nicht die Schuldfrage im Vordergrund steht, wie das 24 Prozent der vom Hernstein-Institut Befragten angeben –, bringt das eine Organisation weiter. Und hier scheint Handlungsbedarf gegeben: Denn 17 Prozent der Befragten sagen, dass Angst im Unternehmen herrsche, Fehler offen zuzugeben. Wenig überraschend schätzen die höheren Hierarchieebenen die Lerneffekte größer ein als die unteren.

AUF EINEN BLICK

„Trial & Error“. Diesem Thema widmet sich der nächste Uniport Job Talk in Kooperation mit der „Presse“ am 29. Mai auf dem Campus der Uni Wien. Führungskräfte und Berufseinsteiger der Unternehmen EY, Hofer, Kika/Leiner und PHH Rechtsanwälte diskutieren über Eigenverantwortlichkeit, Troubleshooting, Konfliktmanagement und Problemlösung, Anforderungsprofile und den Umgang mit individuellen Stärken und Schwächen. www.uniport.at

Doch hier scheint es große Beratungsresistenz zu geben – seit Jahrzehnten. Denn schon der deutsche Theologe Dietrich Bonhoeffer, der 1945 im KZ ermordet wurde, schrieb: „Den größten Fehler, den man im Leben machen kann, ist, immer Angst zu haben, einen Fehler zu machen.“

 

[OFUKT]

("Die Presse", Print-Ausgabe, 12.05.2018)

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