Raus aus der Konflikttrance

(Selbst-)Führung. „Ohne Kommunikation funktioniert gar nichts“, sagt die Psychologin Claudia Eilles-Matthiessen. Aber das klärende Gespräch sei auch nicht immer die beste Option.

Das gezähmte Monster
Das gezähmte Monster
Das gezähmte Monster – (c) Marin Goleminov (Marin Goleminov)

Konflikte am Arbeitsplatz erscheinen wie Ungeheuer – die sich bezwingen lassen. „Zwar können wir kein niedliches Haustier daraus machen, aber wir werden es zähmen, bis es als freundliches Nutztier daherkommt“, sagt Claudia Eilles-Matthiessen. Konflikte, so die promovierte Psychologin aus Frankfurt am Main, seien „normal, wichtig, teuer, aber auch nützlich“. Auch wenn sie die Feststellung „Es muss nicht immer reden sein“ sogar in den Titel ihres neuen Buches hebt, räumt sie ein: „Das Gespräch ist eines der wichtigsten Klärungsinstrumente. Ohne Kommunikation funktioniert gar nichts.“

Aber sie sagt auch: Das Gespräch ist nicht die ultimative Problem- bzw. Konfliktlösung. Denn es gebe Situationen, in denen ein klärendes Gespräch mit dem Kollegen, dem Vorgesetzten oder dem Mitarbeiter nicht möglich oder sinnvoll sei. Etwa, wenn
► der Konfliktpartner sich verweigert oder nicht greifbar ist,
► man sich dem Gegenüber unterlegen bzw. machtlos fühlt,
► man sich nicht im Klaren ist, was besprochen werden soll oder
► man momentan nicht in der Lage ist, ein professionelles Gespräch zu führen – etwa weil man noch in Konflikttrance erstarrt sei.

Sie empfiehlt, nicht „einseitig auf ein Klärungsgespräch zu fokussieren“, sondern erst die vier Felder, die sie zu einem „Konfliktnavigator“ zusammenfasst, zu reflektieren: Selbstregulation, Beziehungsregulation, Sachklärung sowie Lernen und Prävention. Unter
Selbstregulation versteht sie, Abstand zu gewinnen, sich emotional zu entlasten und wieder Zugang zu den eigenen Stärken und Fähigkeiten wie Kreativität und Problemlösungskompetenz zu finden. Jeder äußere Konflikt, folgert Eilles-Matthiessen, sei mit einem inneren Konflikt verbunden, „da man darüber nachdenkt, wie man sich in einem aktuellen Konflikt positionieren soll.“ Die
Beziehungsregulation zielt auf den Umgang mit dem Konfliktpartner: Wege zu finden, die das Verhältnis verbessern oder Ideen, wie sich Grenzverletzungen unterbinden lassen. Lösungen auf
Sachebene (Verteilung von Ressourcen, zu leistende Beiträge etc.) gelingen, wenn sie nicht von der Beziehungsebene überlagert wird.
Lernen meint zu fragen: Welche Information steckt im Konflikt, und wie kann sich ein System nach dem Konflikt weiterentwickeln?

Diesen Navigator, im Buch mit ausführlichen Checklisten versehen, rät Eilles-Matthiessen einmal durchzuarbeiten. Denn bloß zu grübeln und Freunden in immer gleichen Worten den Konflikt zu schildern habe negative Effekte: „Mit jeder Wiederholung verstärkt sich das Erlebte und führe zu einer neuronalen Autobahn.“ Was den Lösungsspielraum einschränke.

Konfliktmanagement, sagt sie, sei Führungsaufgabe. Konflikte gedeihen etwa dann gut, wenn in Unternehmen Aufgaben und Verantwortlichkeiten unklar sind, Ziele unerreichbar sind oder miteinander in Konflikt stehen. Wenn Führungskräfte Konflikte erkennen, sei es ihre Aufgabe, das zunächst jeweils im Vier-Augen-Gespräch anzusprechen – und unparteiisch zuzuhören. Erst im zweiten Schritt seien die Konfliktpartner an einen Tisch zu bitten. Ganz wichtig: „Die Führungskraft muss ihren Rollenwechsel transparent machen: Wann bin ich zuhörender Coach und wann weisungsgebender Vorgesetzter.“

Das Verbindende im Konflikt

Wie man Konflikte als Nutztiere sehen kann, beschreibt der Wiener Berater und Trainer Niki Harramach mit „KoKo“: Konflikt und Kooperation seien ein untrennbares Paar. Man kann nur mit jemandem konfligieren, mit dem man auch kooperieren kann. Konflikte erfordern also, dass die Konfliktparteien etwas gemeinsam haben.
[OUM0M]

("Die Presse", Print-Ausgabe, 13.10.2018)

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