Kohäsive Führung

Über Fliehkräfte und Zusammenhalt

In unserer zunehmend fragmentierten Gesellschaft wird es die wichtigste Aufgabe von Führungskräften, für Kohäsion zu sorgen, meint Trendforscher Franz Kühmayer.

Franz Kühmayer
Franz Kühmayer
Franz Kühmayer

„Cohesive Leadership“ nennt Kühmayer das in seinem jüngsten Leadershipreport. Und erklärt es auch gleich am Brexit, der Metapher für ein auseinanderdriftendes Europa. Frei nach Theresa Mays „If you believe you are a citizen of the world, you are a citizen of nowhere“ stehen auf der einen Seite die Losgelösten, die „Anywheres“, die gut ausgebildeten, mobilen, urbanen Eliten, die überall zu Hause sind. Auf der anderen Seite stehen die Verwurzelten, die „Somewheres“, die Bodenständigen, schlechter Ausgebildeten, Unbeweglichen. Ob „Davoneilender“ oder „Abgehängter“, jede Seite ist überzeugt, die Welt werde Schaden nehmen, folge man den Ideen der anderen.  

Dieses Auseinanderdriften zeigt sich auch in der Arbeitswelt. Nichts ist mehr linear, alles mehrschichtig, verwoben, manchmal widersprüchlich strukturiert. Die individualisierte Arbeitswelt hat Schattenseiten. Eine nennt Kühmayer die "interessierte Selbstgefährdung", die freiwillige Selbstausbeutung, weil die Arbeit einfach so viel Spaß macht. Und obwohl Home-Office-Worker erwiesenermaßen höhere Wertbeiträge liefern und geringere Bürokosten verursachen, bekommen sie seltener Gehaltserhöhungen und werden seltener befördert. Ähnliches gilt für Teilzeit-Beschäftigte: Ungeachtet ihrer Leistung werden Vollzeit-Kollegen mit mehr Ergebnisverantwortung belohnt.  

Genug der Lamenti. Für Führungskräfte leitet Kühmayer daraus den Auftrag zu kohäsivem Leadership ab. Nach drei Prinzipien, von denen eines das andere bedingt.

  • Sinn geben. Purpose, den höheren Sinn in einer Tätigkeit zu erkennen, ist ein fundamentaler menschlicher Antrieb. 77 Prozent der 2016 von Gallup befragten Arbeitnehmer würden trotz einer enormen Erbschaft weiterarbeiten, weil die Arbeit ihnen Lebenssinn gibt. Dem steht der Ruf nach einem Bedingungslosen Grundeinkommen gegenüber, mit der der Digitalisierung zum Opfer gefallenen Jobs kompensiert werden sollen. Wirtschaftlich – vielleicht. Psychologisch – sicher nicht, wie der soziologische Klassiker „Die Arbeitslosen von Marienthal“ beweist. Die titelgebenden Arbeitslosen versanken in passiver Resignation. Niemand brauchte sie mehr, kein Ziel schien mehr lohnend oder erreichbar. Das Leben hatte keinen Sinn mehr.

    Purpose, das sind nicht Kennzahlen. KPI-getrieben Führungskräfte mag das erschüttern, doch Kennzahlen spornen nicht an. Purpose heißt, den eigenen Daseinszweck schlüssig erklären zu können und in einen öffentlichen Kontext zu stellen: Freude am Helfen zu haben, etwas Gutes zu tun und Anerkennung dafür zu bekommen. „Wir schöpfen zwar unsere Kraft aus uns selbst“, sagt Kühmayer, „brauchen aber andere, um Erfolg zu haben.“ Den Unternehmen gehe es gut, wenn es einer großen Gruppe anderer gut gehe – die Konkurrenz eingeschlossen. Die Schlüsselfrage also lautet: „Wieso wird die Welt ein Stück weit besser, weil es uns gibt?“

  • Bildung schafft Zusammenhalt. Mobilität und das Überwinden von Herkunftsgrenzen sorgen für Durchmischung, Erfahrungsaustausch und Perspektivenwechsel. Geht das verloren, suchen die Menschen nur mehr in ihrer Peer-Gruppe Halt. Das treibt sie von anderen Gruppen weg, ihre Lernkurve flacht ab, sie verlieren das große Ganze aus dem Blick.

    Jammern ist ein Zugang, pragmatisches Handeln ein besserer. In Unternehmen heißt das: Hochqualifizieren, nicht nur fachlich, auch in den Soft Skills. Durchbrechen der Abteilungs- und Hierarchie-Silos. Praktische Einsätze (auch im Ausland) statt theoretische Vereinzelung. All das, so Kühmayer, spreche gegen eLearning-Apps und für das soziale Lernen in Gruppe und Team. Schlüsselfrage: "Wie richten wir unsere Schulungs- und Trainingspläne auf Zusammenarbeit aus?" (gilt auch für die Schule)

  • Mitbestimmung. Partizipation heißt, sich einsetzen zu können, zu dürfen und auch zu müssen. Gemeint sind keine Instrumente, um der eigenen Meinung Ausdruck zu verleihen, sondern solche, um andere besser zu verstehen und deren Probleme zu lösen – die Gegenbewegung zur Zentrifugalkraft der Individualisierung.

    Partizipation endet nicht bei finanzieller Erfolgsbeteiligung. Bonusprogramme, sagt Kühmayer, führen in die motivatorische Sackgasse. Er schlägt vor, Stellenbeschreibungen selbst zu schreiben, Strukturen zu verändern und am großen Ganzen mitzuarbeiten. Schlüsselfrage: "Wie beteiligen wir unsere Mitarbeiter am gemeinsamen Fortkommen?" 

    Und ja, so kann anarchisches Chaos entstehen. Doch es verpufft, wenn Sinn und ein gemeinsames Anliegen alle einen. Womit der Kreis sich schließt.

 

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