Digital Leader: Kein ganz leichter, aber ein gut gefüllter Rücksack

Gerhard Leitner, MSc (Geschäftsführer LIMAK), Susanne Summereder (Leiterin LIMAK IN.SPIRE) und Julia Stöger (LIMAK IN.SPIRE Konzeption & Projekt Management)
Gerhard Leitner, MSc (Geschäftsführer LIMAK), Susanne Summereder (Leiterin LIMAK IN.SPIRE) und Julia Stöger (LIMAK IN.SPIRE Konzeption & Projekt Management)(c) Sabine Kneidinger
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Digital Leadership. Die Linzer Business School Limak untersuchte in einer Studie, welche Anforderungen infolge der Digitalisierung an Führungskräfte gestellt werden und wie sich Organisationen idealerweise aufstellen sollten.

So viel steht fest, das Silodenken hat ausgedient. Statt sich an den klassischen internen Unternehmensbegrenzungen zu orientieren, sollten Führungskräfte interdisziplinär denken und handeln. Das ist eines der Ergebnisse der „Limak In.Spire Digital Leaders Studie 2018“. Erfolgreich als Digital Leader werde sein, so lautet das Fazit, wer ständig in Bewegung, also gleichsam stetig auf Wanderschaft sei. Und dazu, sagen die Limak-In.Spire-Leiterin Susanne Summereder und Limak-Geschäftsführer Gerhard Leitner, brauche es einen ganzen Rucksack an Haltung, Kompetenz und Wissen. Dieser ist nicht immer ganz leicht zu tragen, dafür im Idealfall gut gefüllt.

Für Führungskräfte und Manager aus den mittleren Ebenen, die nicht zwingend die strategischen Entscheider sind, haben die Studienautoren ein Zukunftsprofil entwickelt. Digital Leader sind ► neugierig und lernbereit: Sie hinterfragen, was Digitalisierung für sie selbst, ihre Arbeit, das Unternehmen und die Gesellschaft bedeutet. Sie sind digital affin, nutzen neue Kommunikationsformen und sehen das Thema insgesamt vor allem als Chance. Sie denken und arbeiten interdisziplinär und sind in der Lage, sich in andere Rollen zu versetzen: in die der Mitarbeiter genauso wie in jene der Kunden. ► Beidhändigkeit macht Digital Leader aus (Stichwort: Ambidextrie). Das heißt, sie erkunden einerseits Neues und nutzen Lernerfahrungen aus kurzen Entwicklungszyklen. Andererseits optimieren sie kontinuierlich funktionierende Geschäftsmodelle. Als Veränderungs- und Chancenkompetenz umschreibt Leitner die Fähigkeit, (den Mitarbeitern) den Sinn zu vermitteln. ► Übersicht: Um nicht in der Komplexität der Fragestellungen unterzugehen, sind Digital Leader nicht in der eigenen Abteilung verhaftet, sondern sind im permanenten Kontakt mit Gesprächspartnern inner- und außerhalb des Unternehmens. Dabei, sagt Summereder, gehe es nicht nur darum, Wissen zu sammeln, sondern Erkenntnisse zu selektieren und auf die eigenen Aufgaben umzulegen.

Die ideale Organisation gibt es

Die Studie untersuchte aber nicht nur Digital Leadership (detailliert wurden auch Anforderungen für Strategen und Sales-Mitarbeiter ausgearbeitet), sondern auch, ob es einen Prototypen für eine ideale Organisation gibt.

Wie zu erwarten war: „Den einen ,goldenen Weg‘ gibt es nicht“, sagt Summereder. Allerdings, ergänzt Leitner: „Wichtig ist, den Weg zu beginnen.“ Wenn auch mit kleinen Schritten. Wie diese aussehen können, dazu gibt die Studie Anregungen.

Etwa die, wenn es um die Strukturen geht, zu fragen: Wofür sind sie gut? Erfüllen sie noch ihren Zweck? Oder sollten wir die Abteilungen stärker projektorientiert und interdisziplinär ausrichten, unternehmensinterne Potenzial- und Ressourcenplattformen etablieren und neue Formen des Informationsaustauschs, etwa durch Stand-up-Meetings, ermöglichen?

Oder wenn es um das gemeinsame, möglichst einheitliche Verständnis innerhalb des Unternehmens geht: Das erfordert ein hohes Maß an Transparenz. E-Mails beispielsweise sind dazu weniger geeignet als offene Kanäle und Plattformen. Hier kommt besonders den Führungskräften eine Vorbildfunktion zu. Sie zeigen durch ihre Art zu kommunizieren, was hinter Leitlinien und Werten tatsächlich versteckt ist.

Für wichtig werden auch Vernetzung und Kooperation erachtet: Das Unternehmen begibt sich in einen branchenübergreifenden Austausch und in Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Institutionen wie Start-ups, Universitäten, Bildungseinrichtungen, Technologie- und Innovationspartnern.

Und es schafft eine attraktive, ausdifferenzierte Arbeitsumgebung: zweckorientiert, crossfunktional, und, wenn es zu den Aufgaben passt, auch disloziert – inklusive Home-Office.(mhk)

("Die Presse", Print-Ausgabe, 22.12.2018)

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