Das Steuerungssystem Objectives and Key Results (OKR) ist hierzulande wenig bekannt. Es ist alles andere als neu, hat aber seine Stärken. Vor allem, wenn es um kühne Ziele geht.
Vor wenigen Wochen lobte New-Work-Experte Michael Bartz auf diesen Seiten das Steuerungssystem Objectives and Key Results (OKR). Hierzulande wenig bekannt, gelten sie in den USA als legitime Nachfolger von Peter Druckers Management by Objectives (MBO).
An Letzteres erinnern wir uns noch gut: Das Management gibt top-down jährliche Ziele vor. Die wären den unteren Ebenen herzlich egal, wären nicht ihre Boni darangeknüpft. Die Folge: Jeder kämpft für sich, Silos überall, Risiko wird peinlichst vermieden.
Auftritt: OKR. „Objectives“ steht für das Was, die Ziele: einige wenige, aber wichtige. „Key Results“ steht für das Wie, für den – neu! – in Zahlen gegossenen Weg, wie man diese Ziele erreicht. Auf die darf sich jeder Mitarbeiter, ausgerichtet an den Gesamtzielen und hinterlegt mit harten Kennzahlen, in Abstimmung mit seiner Führungskraft selbst festlegen. OKR sind also eine Mischung aus Top-down- und Bottom-up-Ansatz.
Griff nach den Sternen
Das klingt gemütlich, ist aber alles andere. Als Erfinder der OKR gilt Andy Grove, in den 1980ern CEO von Intel. Grove ließ keine Zweifel, bei den Zielen nach den Sternen zu greifen – mindestens. „Big, hairy and audacious“ müssten die Goals sein, also groß, haarig und unverfroren (die Abkürzung BHAG ging in die Managementsprache ein). Sind Ziele einfach, so Grove, spornen sie nicht an.
Seine „Operation Crush“ ist noch heute eine Intel-Legende. Grove war mit den Umsätzen eines bestimmten Prozessors nicht zufrieden. Also wies er seine Leute an, alles liegen und stehen zu lassen, um im Markt 1000 Verkaufsabschlüsse für Produkte zu machen, in die dieser Prozessor eingebaut werde. 1000 Verbauungen, das war ein wirklich kühnes und schier unerreichbares Ziel. Während alle noch grübelten, wie sie das wohl schaffen sollten, erhöhte Grove auf 2000. Plus einem Incentive, einer Reise nach Tahiti. Wie zufällig sorgte er dafür, dass die Teams laufend mit Südseeprospekten konfrontiert wurden.
Das Ende vom Lied: 2300 Verbauungen und Tahiti für alle.
Seit damals lieben es Manager, dreiste Ziele vorzugeben. Plus zehn Prozent? Viel zu einfach. Warum nicht verdoppeln? Oder gleich verzehnfachen (die bevorzugte Praxis bei Google)? Zugegeben, unlösbare Herausforderungen entfesseln die Kreativität. Die Frage ist nur, wie lang die Teams das durchhalten.
Welche Ziele sind die richtigen?
Die Frage ist auch, ob die Ziele die richtigen sind. Wir erinnern uns: einige wenige, aber wichtige.
Der Dienstag verstorbene ehemalige Ford-CEO Lee Iacocca entschied sich beim Modell Pjnto für die falschen. Er verlangte von seinen Ingenieuren 1) einen Kleinwagen zu konstruieren, 2) mit geringen Kosten und 3) überlegener Bedienung. Von Sicherheit sprach er nicht. So akzeptierten alle, dass der Tank nur Zentimeter vor der hinteren Stoßstange angebracht war. Beim Aufprall von hinten explodierte er. Hunderte Tote später stellte Iacocca den Pinto als Megaflop ein. Seine Ziele waren erfüllt worden – es waren die falschen.
OKR passen vortrefflich zum Nachfolger der heute verpönten Mitarbeitergespräche, den CFR. CFR steht für Conversations (fortlaufende Dialoge statt einmal im Jahr), Feedback (laufende Rückmeldung statt Spitzen) und Recognition (Anerkennung statt Tadel). Die Führungskraft coacht (Mitarbeiter, was brauchst du, um dein Ziel zu erreichen?), der Mitarbeiter unterstützt (Chef, was kann ich tun, damit du erfolgreich bist?).
Klingt überzeugend, jedoch: Wenn OKR und CFR wirklich so gut sind, warum wurden sie dann vom Agilitätszug überrollt?
Mehr über OKR:„Man muss mit Agilität antworten“
("Die Presse", Print-Ausgabe, 06.07.2019)