Serie Führung 2012: Bad News - Wie sag' ich es?

Wenn schlechte Nachrichten zu überbringen sind, muss die gesamte Kommunikationsmaschinerie angeworfen werden. Teil 3 unserer Serie.

Serie Fuehrung 2012 News
Serie Fuehrung 2012 News

Es war einmal ein Unternehmen (heute existiert es nicht mehr), das wollte von Pyramiden- auf Matrixorganisation umstellen. Der Radikalschnitt sollte 40 Prozent der Mitarbeiter obsolet machen. Man erwartete sich massive Kosteneinsparungen, bei steigenden Umsätzen versteht sich.

Die Sache ging schief. Das lag nicht am Konzept, denn das war theoretisch einwandfrei. Es lag an der Kommunikation. Die gesamte Mannschaft wurde in einem Seminarhotel zusammengefangen und das mit Spannung erwartete neue Organigramm an die Wand gebeamt. Je nachdem, ob ihr Name daraufstand oder nicht, durften die Leute auf ihren Verbleib oder ihr Ausscheiden aus dem Unternehmen schließen. Heftige emotionale Reaktionen waren die unmittelbare Folge. Mittelbar lähmten Chaos und Verwirrung das Unternehmen, denn die traditionsverhafteten Überlebenden konnten nicht mit dem Reporten an nunmehr zwei Vorgesetzte umgehen. Niemand hatte ihnen erklärt, wie eine Matrixorganisation funktioniert.

Kommunikationsdesaster

In dieser Geschichte war schon das Überbringen der Botschaft gründlich danebengegangen. „Die Kosten schlechter Kommunikation bei einem Personalabbau sind quantifizierbar“, analysiert Ranjiit de Souza, Vice President Europe von Personalanpassungsspezialist Lee Hecht Harrison: „Wir wissen aus Studien, dass der Aktienkurs um bis zu sechs Prozent fallen kann.“ Natürlich hätte ein transparenter, kohärenter und zeitnaher Kommunikationsplan erstellt werden müssen, mit eindeutiger Storyline, Evaluation möglicher Reaktionen und klarer Zuordnung der Verantwortlichkeiten. Die Information der Betroffenen hätte einzeln und durch die Linienverantwortlichen persönlich erfolgen müssen. Diese hätten eigens für die – auch für sie belastenden – Trennungsgespräche geschult werden müssen, um in ihrem Gegenüber die jeweilige „Phase des Wandels“ identifizieren und sie entsprechend auffangen zu können. Welche da sind: Schock/Leugnung, Angst/Trauer/Zorn, Depression/Rückzug/Loslassen und zuletzt Akzeptanz/ Neuorientierung. Das wäre auch für die geschockten Verbleibenden nötig gewesen. De Souza: „Fokus sollte immer eine Vermeidung oder Verminderung des Absinkens der Produktivität sein. In Wandlungssituationen fällt sie um bis zu 60 Prozent.“

Vorbild an der Spitze

Dass Kommunikation eine erfolgsentscheidende Rolle spielt, illustriert auch ein Zitat des Infineon Vorstandsvorsitzenden Peter Bauer zu seinem Selbstverständnis. Bauer hatte 2008 den Posten beim medial bereits zerfetzten Halbleiterhersteller mit folgenden Worten übernommen: „Mein Job ist es, unsere Entscheidungen zu erklären und zu vermitteln, aus welchen Gründen wir das tun. Wenn man aus Nachlässigkeit oder Ignoranz seine Motive nicht verständlich macht, kann man all seine Glaubwürdigkeit verspielen – und zwar gleichermaßen im Unternehmen und in der Öffentlichkeit.“ Infineons Erfolgskurve drehte rasch nach oben.

Phönix aus der Asche

Das mittlere Management bekam in den letzten beiden Jahren nur wenig Aufmerksamkeit. Dabei leistet es bei Veränderungsprozessen mit Aderlass einen essenziellen Beitrag. In der typischerweise undankbaren Sandwichposition übersetzt es die Sprache des Topmanagements für die Basis. Unerlässlich dafür: geschlossenes Auftreten und idente Kernbotschaften über alle Hierarchieebenen. Es sind die direkten Führungskräfte, die Sicherheit und Perspektive vermitteln, Handlungsspielräume definieren und Aufgaben priorisieren. Auch wenn gern darauf vergessen wird: Ihnen gebührt besonderer Dank, wenn sich die Mannschaft in der neuen Situation zurechtfindet.

("Die Presse", Print-Ausgabe, 28.1.2011)

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