Kolumne "Führungsfehler". Er hatte er schon viele Fusionen begleitet. Diese roch nach einem lukrativen Geschäft.
Zwei Konkurrenten wollten zusammengehen. Die Due Dilligence war abgeschlossen. Der Berater sollte die besten Köpfe herausfiltern und für alle übrigen… die Synergien auszunutzen, wie es so schön hieß.
Er tat, was Berater so tun: mit den Eigentümern sprechen, mit dem Management, den Führungskräften. Mehr und mehr beschlich ihn ein ungutes Gefühl. Auf dem Papier war die Fusion eine gute Idee, in der Praxis nicht. Motive, Gründe und Erwartungen der Eigentümer passten zusammen wie die Faust aufs Auge.
Sollte er seinen gut dotierten Auftrag gefährden und seine Bedenken den Eigentümern mitteilen? Er entschied sich dafür. Ihr werdet Werte vernichten, sagte er ihnen, keine neuen schaffen. Kommt nicht in Frage, lehnten die beiden entrüstet ab. Wir werden die Fusion durchziehen.
Koste es, was es wolle.
So geschah es. Der Berater verlor sein Mandat, die Firmen wurden fusioniert. Die Sache ging dramatisch schief, wie er es prophezeit hatte.
Und sie kostete tatsächlich eine Menge.
Das Management. Unendliche Möglichkeiten für Führungsfehler. Wenn Sie einen solchen loswerden wollen, schreiben Sie an: andrea.lehky@diepresse.com
Ähnlichkeiten mit realen Personen sind zufällig und nicht beabsichtigt.
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