Management im Kopf: Folge 22. Komplexität meistern. Diesmal mit Markus Schwaninger, Professor für Management in St. Gallen.
In unserer Kolumne „Management im Kopf“ stellt Maria Pruckner versierte Wissenschaftler und anerkannte Experten vor, die über wertvolle Erfahrungen und verlässliches Wissen für den professionellen Umgang mit komplexen Problemen und Systemen verfügen.
„Probleme sind entweder trivial oder sie sind nicht lösbar“, merkte Konrad Paul Liessmann vergangene Woche hier an, mit dem Vorschlag, am besten nichts für selbstverständlich zu halten. So dachten auch die Begründer der Systemwissenschaften. Deshalb haben sie erforscht, wodurch Systeme eigentlich funktionieren und unter welchen Bedingungen wie gut. Seither wissen wir ziemlich genau, weshalb praktisch nichts selbstverständlich ist, wie die grundsätzlichen Bedingungen für jedes Ge- und Misslingen aussehen und welche Phänomene naturbedingt auftreten und daher nicht aus der Welt geschafft werden können.
Beziehungsfragen
Probleme hängen an Beziehungen, anders gesagt in Systemen. Es ist allgemeine Routine, etwa Juristen mit Rechtsfragen, Ingenieure mit technischen und Informatiker mit digitalen Angelegenheiten zu betrauen. Aus Gründen der steigenden Komplexität und Dynamik ist es in der neuen Ära ebenso sinnvoll, für Systemfragen Systemexperten heranzuziehen.
Welche Schwierigkeiten bringen komplexe Systeme mit sich? Wie arrangiert man sich am besten mit ihnen, wenn sie sich schon nicht aus der Welt schaffen lassen? Einer der namhaftesten Experten in Systemfragen der Unternehmensführung ist Markus Schwaninger, ein Schüler von Hans Ulrich. Mit seinem Forschungsschwerpunkt Organisationsintelligenz, Organisationskybernetik und System Dynamics gibt der erst kürzlich emeritierte Professor für Management an der Universität St. Gallen im nachfolgenden Text entscheidende Anregungen dazu.
Komplexe Probleme…
Markus Schwaninger: Man kann ein komplexes Problem nicht definitiv lösen, zumindest dann, wenn die Komplexität dynamischer Natur ist: Sobald die Lösung feststeht, hat sich die Situation bereits verändert. Man kann das Problem aber lindern, mit ihm leben, sich arrangieren. Oft stellt sich ein komplexes Problem – im Kopf des Betrachters – als Paradoxon dar (nach etabliertem Verständnis ein Widerspruch).
Selbstregulierung und Teufelskreise
Wie arrangiert man sich mit einem komplexen Problem? Wenn man diesem seinen Lauf lässt, kann sich das Problem eventuell von selbst „lösen“. Dies ist aber immer dann nicht der Fall, wenn im Wirkungsgefüge selbstverstärkende kausale Kreisläufe dominieren und diese eine fatale Dynamik entwickeln.
Überfischung, Armut, Bodenerosion, Monokulturen in der Landwirtschaft, Eskalation der Kosten im Gesundheitswesen, Wettrüsten sind einschlägige Beispiele. Aus der Unternehmungsführung kennen wir solche Teufelskreise u.a. bei autokratischer Führung, Entlassungen, Loyalitätsdefiziten oder Korruption. Oft gehen die unerwünschten Folgen von Interventionen maßgeblich auf deren nicht vorhergesehene, kontraintuitive Wirkungen zurück, und vielfach vermehren sich die Teufelskreise sogar über die Zeit.
Lernen mit Modellen
Sich mit einem komplexen Problem konstruktiv zu arrangieren, beginnt damit, dass man die Wirkungsweisen versteht, die dieses Problem erzeugen. Zu diesem Zweck braucht man ein Modell, ein informales - vor allem im Kopf, oder ein formales - meist im Computer. Jedenfalls muss das Modell gut sein: die Ergebnisse können nicht besser werden, als das zugrundeliegende Modell.
Die Modellqualität ist der Engpass. Siehe das Conant-Ashby-Theorem: „Every good regulator of a system must be a model of that system.“ Ein gutes Modell ist nicht primär auf Ereignisse fokussiert. Es betrachtet vielmehr die Ablauf- und Verhaltensmuster in welche diese Ereignisse eingebettet sind. Ein Beispiel dazu aus der Bankenkrise: der Untergang einer Bank (Ereignis) als Symptom eines sich anbahnenden Bankensterbens (Ablaufmuster). Am wirkungsvollsten aber ist das Verständnis der zugrundeliegenden Strukturen, welche das Muster produzieren. Im Beispiel wäre dies das weit verbreitete Abrücken der Bankiers von ihren professionellen Prinzipien und Werten.
Früher beginnen vor schneller agieren
Um Komplexität zu meistern, sind oft formale Modelle notwendig. Dies umso mehr, je geringer die Überschaubarkeit der Verhältnisse wird und je schneller sich alles ändert. Mit dynamischer Simulation, dem Rechnen eines Modells über die Zeit, haben Führungskräfte ein mächtiges Instrument an der Hand, mit dem schon mancher gordische Knoten gelöst werden konnte.
Es geht dabei nicht um Prognosen, sondern um die Erweiterung des Verhaltensrepertoires. Wichtig ist dabei, dass man sich primär langfristig orientiert. Oft wird der Begriff „Zeitmanagement“ mit der Vorstellung verbunden, man müsse einfach alles schneller tun. Aus systemischer Sicht heißt Zeitmanagement jedoch primär, früher zu beginnen.
Wer geht mit Komplexem besser um?
Wettbewerb im Umgang mit Komplexem - in Märkten, Organisationen und Gesellschaft - läuft heute weitgehend über die Qualität der Modelle. Und die besten Modelle sind oft diejenigen, welche zeigen, wie Kämpfe und Konflikte vermieden werden können. Allein die Reflexion der systemischen Unterschiede und der Vorsteuerwirkungen zwischen den logischen Ebenen des Managements kann buchstäblich „Wunder wirken“.
Beispielsweise können Widersprüche oft auf einer höheren logischen Ebene aufgelöst werden. Viele Widersprüche im operativen Management, z.B. Kosten versus Qualität, lassen sich auf strategischer Ebene überwinden, z.B. durch die relativ kostengünstige Produktion in einer Hochqualitätsnische.
Paradoxa im Strategiebereich, etwa eine negative Preisspirale im Kampf um Marktanteile, können oft außer Kraft gesetzt werden, wenn man auf die Perspektive des normativen Managements rekurriert, beispielsweise die Besinnung auf den Grundwert der Kooperation. Die Bildung synergetischer Allianzen zwischen den beteiligten Akteuren, etwa Kooperativen kann eine schöpferische Antwort sein.
Der Nutzen in Summe
Systemische Konzepte und Methoden sind spezialisiert auf den Umgang mit komplexen Problemen und Herausforderungen. Sie helfen, schwierige Sachverhalte und Dynamiken zu verstehen. Sie öffnen die Perspektive, sodass neue Spielräume geschaffen werden können, und sie ermöglichen wirksames Handeln. All dies, ohne dass man Illusionen bezüglich der Wirkungsweise sozialer „Mechanismen“ erliegt oder sich im Netz falscher Optimierungsbestrebungen verfängt.
Kurzbiografie Markus Schwaninger
Markus Schwaninger ist Professor emeritus für Management der Universität St. Gallen, Schweiz. Forschung zum Management komplexer Organisationen, mit den methodischen Schwerpunkten Organisationskybernetik und System Dynamics, Gestaltung, Transformation und Lernen von Organisationen, Organisationale Intelligenz, Modellbasiertes Management und systemische Aspekte der Nachhaltigkeit. Weltweite Lehrtätigkeit und Leitung von oder Mitwirkung an internationalen, transdisziplinären Forschungsprojekten. Experte und Consultant in 4 Kontinenten, in einem breiten Spektrum von Organisationen - z.B. Gesundheitswesen, Industrie, Entwicklungsorganisationen, öffentliche Hand. Internationale Kooperationen mit führenden Universitäten. Autor von mehr als 200 Publikationen, Träger des “Norbert Wiener Award for Excellence” von Emerald. Direktor der World Organization of Systems and Cybernetics, Managing Editor der System Dynamics Review, Mitglied diverser Beiräte, Editorial Boards, u.a. Mehr …
Maria Pruckner entwickelt seit 1992 verlässliche kybernetische Denkwerkzeuge für den professionellen Umgang mit hoher Komplexität und Dynamik. Als Beraterin, Trainerin und Coach auf diesem Gebiet gehört sie weltweit zu den am längsten dienenden Problemlösern in der Praxis. Sie arbeitet stark vernetzt mit international führenden Experten aus Wissenschaft und Praxis. Im Rahmen ihres Unternehmens in Wien stattet und bildet sie interne und externe Experten aus, die sich in Unternehmen und Institutionen auf das professionelle Meistern komplexer Situationen konzentrieren.
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