Management im Kopf: Folge 68. InForMent. Komplexität und Führung: Woran sich Führungskräfte zuverlässig orientieren können.
Unternehmen und Institutionen sind hochkomplexe Systeme. Kann man sie überhaupt führen? Und wenn ja, wie? Aktuell bringt Maria Pruckner in ihrer Kolumne MANAGEMENT IM KOPF dazu Anregungenauf der Basis ihrer langjährigen Erfahrung mit der praktischen Anwendung verlässlicher Erkenntnisse der Systemwissenschaften.
Für viele komplexe Verhältnisse haben Menschen, Teams und ganze Organisationen gut eingespielte Routinen entwickelt. Sie fallen in ihr Fachgebiet und laufen weitgehend reibungslos ab. Vielfach ist in diesen Fällen gar nicht bewusst, wie komplex die Angelegenheiten sind, die hier täglich souverän bewältigt werden. Es gibt aber überall auch komplexe Situationen, für die solche bewährten Schemen fehlen. Dann kommt es zu Problemen mit der Orientierung darüber, was tatsächlich los und am besten zu tun ist. Das ist der Grund, weshalb es Führungskräfte gibt. Aber woran können sich Chefs zuverlässig orientieren?
Die nie gestellte Frage
Weshalb gibt es eigentlich Führungskräfte? Nach meinem Geschmack ist das die erste Frage, die jede Führungskraft beantworten können sollte. Denn nur dann kann sie sich selbst effektiv führen. Das ist die wichtigste Voraussetzung dafür, andere und ganze Bereiche/Organisationen erfolgreich führen zu können. Doch die Frage, weshalb es eigentlich Führungskräfte gibt, wurde weder in den vielen Lehrveranstaltungen über Führungswissen behandelt, die ich besucht habe, noch in der umfangreichen Führungsliteratur. Es ist, als betrachte man Führungskräfte als konstanten Teil der Welt, so wie die Erde, den Himmel oder das Wetter. Das kommt aber nicht ganz von ungefähr…
Weshalb gibt es Führungskräfte?
Das Arbeiten und Problemlösen war schon immer komplex, es wird bloß erst seit den letzten Jahrzehnten viel bewusster. Komplexe Verhältnisse sind immer von einer mangelhaften Orientierung über die jeweilige Situation begleitet. Würde sie allen Menschen durch charakteristische Gefühle bewusst, so wie zum Beispiel Hunger, Durst oder Schmerzen auf Defizite für die Gesundheit hinweisen, wäre das gar kein Problem. Weil das leider nicht so ist, braucht es Leute, die darauf achten und erkennen können, wo wem die nötige Orientierung fehlt, und die wissen, wie man sie sucht, findet, erzielt und aufrecht erhält. Führungskräfte gibt es, um in komplexen Verhältnissen zuverlässige Orientierung für eine zweckmäßige, zielführende Ordnung sicherzustellen. Das erste Ziel für Führungskräfte muss dabei sein, unzureichende Orientierung zu erkennen - allen voran bei sich selbst und dann erst bei anderen. Daraus wird klar, wo und bei wem sie eingreifen müssen.
Orientierungsmangel über Orientierungsmangel
Dem menschlichen Gehirn fehlt nicht nur eine Signalfunktion für fehlende Orientierung, die klar macht, dass nach situationsrelevanten Informationen gesucht werden muss. Der Mensch kann sich leider auch gerade dann perfekt einbilden, dass er sich perfekt auskennt, wenn er sich überhaupt nicht auskennt. Ohne entsprechende Qualifikation macht dieser systemimmanente Orientierungsmangel über systemimmanenten Orientierungsmangel das Führen von Menschen, Organisationsbereichen und ganzen Organisationen sehr, sehr schwer. Einerseits können sich Führungskräfte selbst täuschen, andererseits können sie getäuscht werden. Drittens ist es nicht gerade einfach, Leuten, die sich nicht auskennen, aber einbilden, dass sie sich auskennen, klarzumachen, dass sie sich nicht auskennen. Viertens sollen sie unter all diesen Umständen die Erfolge ihres Verantwortungsbereiches systematisch steigern.
Die wichtigste Führungsaufgabe
Nur wenn Führungskräfte vor allen anderen den jeweils konkret vorliegenden Orientierungsmangel bei sich selbst und anderen erkennen, können sie ihren Verantwortungsbereich erfolgreich führen. Sie brauchen also für das Erkennen und zutreffende Diagnostizieren vorliegender Orientierungsdefizite die entsprechende Qualifikation. Hier ist mein zuverlässigstes Denkmodell dafür: Alles in dieser Welt steckt wechselwirkend in komplexen Systemen. Weil kein Gehirn in der Lage ist, komplexe Verhältnisse vollständig zu erkennen, ist jede Situation für jede Person mit Informationsmangel und daher mit mangelnder Orientierung verbunden. Die Frage ist nun: Ist ein Orientierungsdefizit für eine bestimmte Situation kritisch oder nicht? Das kann man nur erfolgreich beurteilen, wenn man genau verstanden hat, wie das jeweilige System funktioniert. Denn davon hängt ab, ob und in welcher Form mangelhafte Orientierung als Risiko oder Problem wirksam wird.
Orientierung über Orientierungsmangel
In komplexen Situationen, die ihnen nicht eng genug vertraut sind, zeigen Menschen beim Lösen von Aufgaben und Problemen typische Denk- und Verhaltensmuster. Die umfangreichsten Untersuchungen dazu kommen von Dietrich Dörner an der Universität Bamberg. Sein Hauptwerk sollte jede Führungskraft im kleinen Finger haben: Die Logik des Misslingens | Strategisches Denken in komplexen Situationen. Die typischen Muster, an denen man Orientierungs- und Informationsmangel erkennt, habe ich 2005 samt seiner Dynamik vom einfachen Konflikt bis zum totalen Zusammenbruch in meinem Buch „Die Komplexitätsfalle“ beschrieben. Mit diesen Mustern zeigen Systeme an, wann Führungskräfte unbedingt eingreifen und für die nötige Orientierung sorgen müssen.
Das Erkennen des Erkennens
Für die nötige Orientierung zu sorgen, ist die anstrengendste Führungsaufgabe. Denn nur wenn die Gehirne der Geführten bezüglich der relevanten Sache dasselbe in den Köpfen haben wie die Führenden, reicht es, ihnen einfach zu sagen oder zu schreiben, worauf sie achten, was sie denken, tun und wie sie dabei vorgehen sollen. Meist ist das aber nicht der Fall. Daher brauchen Führungskräfte auch die Qualifikation, zu erkennen, wie Menschen an sich und wie sie speziell das Passende erkennen können. Wie Menschen und alle anderen komplexen Systeme Information gewinnen und verarbeiten können und wie nicht, habe ich in Beitrag 66 beschrieben. All das spielt sich in Black Boxes ab. Wie man das Entscheidende trotzdem erkennen und nutzen kann, zeigen die validen Grundlagen der Systemwissenschaften, allen voran der Kybernetik auf.
Das Erkennen von Führungsbedarf
Komplexe Systeme verraten immer, was sie brauchen, um produktiv sein zu können. Was bei einem einfachen System wie einer Schere eine fehlende Schraube oder verschmutze Klinge ist, ist bei komplexen Systemen bloß nie nur ein einziger Faktor, sondern ein vielfältiges Wirkgefüge vieler, wenn nicht aller Faktoren. Wie man ein relevantes Wirkgefüge identifizieren, beurteilen und so gestalten kann, dass es zu maximal möglicher Leistung und Lebensfähigkeit führt, kann in diesem Rahmen unmöglich erklärt werden. Aber es gibt einen ganz einfachen und eindeutig erkennbaren Hauptindikator, der aufzeigt, wo Führung notwendig ist.
Zuverlässigkeit – die Führung der Führung
Mangelnde oder fehlende Zuverlässigkeit ist immer und überall der sichere Hinweis, dass geführt werden muss. Damit zeigen Systeme an, dass irgendetwas nicht passt - irgendein Mensch, der nicht zuverlässig handelt bzw. reagiert, einen Termin, sein Versprechen, Wort oder einen Vertrag nicht einhält, irgendetwas nicht versteht oder nicht kann. Oder irgendetwas passt oder funktioniert nicht oder nicht gut genug: ein Prozess, Rohstoff, Mittel, Gerät, Preis, eine Maschine, Organisationseinheit, und so weiter.
High Reliability Organization
Im Ansatz der High Reliability Organization orientiert man sich längst am Hauptfaktor Zuverlässigkeit. Er orientiert sich an der Natur komplexer Systeme und wurde für Betriebe entwickelt, die mit extrem hohen Gefahren verbunden sind, zum Beispiel für Atomkraftwerke, Kliniken oder das Flugwesen. Ich kann die Hauptorientierung an der Zuverlässigkeit allen Unternehmen und Institutionen wärmstens ans Herz legen. Denn mit ihr verschwindet alles Kontraproduktive, Produktivitätshemmende, Innovationsverhindernde und unnötig hohe Kosten Verursachende wie von selbst. Es macht klar, warum Führungskräfte und Mitarbeiter überhaupt auf der Lohnliste stehen und wofür sie sich tatsächlich anstrengen müssen. Dann wird vieles an komplexitätsbedingter Ungewissheit, Undurchschaubarkeit, Unvorhersagbarkeit und Volatilität wie von selbst verschwinden.
Die alles entscheidende Führungsfrage
Führungskräfte müssen im Gegensatz zu anderen Menschen folgende Frage zuverlässig lösen können: Was brauchen die einzelnen Beziehungen und das ganze System, damit die bestimmten Zwecke und Ziele zuverlässig verwirklicht werden können? Daraus wird klar, wer/was zuverlässig klappen, in welcher Hinsicht von den Mitarbeitern Zuverlässigkeit gefordert werden und in welchem Fall eingegriffen werden muss. Doch das erste, was in Organisationen zuverlässig agieren und reagieren muss, sind seine Führungsorgane und Führungskräfte. Denn auf sie müssen sich ihre Mitarbeiter, Kollegen, Chefs, Kunden, Lieferanten, usw. verlassen können.
Fragen für die Selbst- und Menschenführung
Folgende Fragen müssen Führungskräfte für sich selbst vorbildlich geklärt haben, bevor sie ihre Mitarbeiter dazu anhalten, sich diese immer wieder zu stellen: Was macht mich zuverlässig? Kann man sich auf mich, mein Wort, meine Urteile, Entscheidungen und Eingriffe verlassen? Kann man sich darauf verlassen, dass ich rechtzeitig erkenne und mitteile, wo es Führung braucht? Kann man sich darauf verlassen, dass meine Eingriffe zum Besseren führen? Kann man sich darauf verlassen, dass ich es selbst als erster erkenne, wenn man sich nicht auf mich verlassen kann und dass ich es rechtzeitig an die richtige Adresse mitteile, wenn auf mich gerade kein Verlass ist? Und ganz besonders die Frage: Was läuft in meinem Verantwortungsbereich nicht zuverlässig? Denn das verrät, woran man arbeiten muss.
Schreiben Sie Ihre Frage zum Umgang mit Komplexität in Führungs- und Managementaufgaben an Maria Pruckner. Sie wird darauf eingehen.
Maria Pruckner. Die selbstständige Beraterin, Trainerin und Autorin ist seit 1992 auf den professionellen Umgang mit hoher Komplexität und Dynamik in Unternehmen und Institutionen spezialisiert. Seither entwickelt sie für diesen Zweck verlässliche kybernetische System-Modelle, die sie mit einem systematischen Anwendertraining verbindet. Damit gehört sie auf ihrem Gebiet weltweit zu den am längsten dienenden Pionieren und Problemlösern in der Praxis. Die langjährige Schülerin von Heinz von Foerster arbeitet seit damals stark vernetzt und konsequent mit international führenden Experten aus Wissenschaft und Praxis. Ihr Unternehmenssitz ist in Wien.
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