Management im Kopf: Folge 73. InForMent. Komplexität und Führung: Über die Einschätzung der eigenen Qualifikation
Unternehmen und Institutionen sind hochkomplexe Systeme. Kann man sie überhaupt führen? Und wenn ja, wie? Aktuell bringt Maria Pruckner in ihrer Kolumne MANAGEMENT IM KOPF dazu Anregungenauf der Basis ihrer langjährigen Erfahrung mit der praktischen Anwendung verlässlicher Erkenntnisse der Systemwissenschaften.
„Ich habe den Eindruck, dass totale Ahnungslosigkeit oft mit totaler Selbstüberschätzung einhergeht. Täusche ich mich da? Und wenn nicht, was kann ich als Führungskraft dagegen tun?“ Die Leserin, der ich diese wertvolle Frage verdanke, täuscht sich nicht. In der Wissenschaft kennt man dieses Phänomen als Dunning-Kruger-Effekt. Wer dieses Phänomen nicht kennt, läuft bald einmal falschen Aposteln nach. Führungskräfte sollten diesen Effekt ständig im Auge haben – bei der Selbsteinschätzung und Einschätzung anderer.
Dunning-Kruger-Effekt
Beim Dunning-Kruger-Effekt handelt es sich um eine kognitive Verzerrung, 1999 publiziert von David Dunning und Justin Kruger an der Cornell University. Ihre Studie liefert folgende Ergebnisse: Personen mit zu geringer Sach- bzw. Fachkompetenz neigen dazu, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen. Gleichzeitig sind sie nicht in der Lage, höhere Fähigkeiten anderer zu erkennen. Zudem sind sie für das Ausmaß ihrer eigenen Inkompetenz blind. Geeignete Bildungsmaßnahmen steigern nicht nur die Kompetenz, sondern auch die Fähigkeit, die eigene Qualifikation und die anderer besser einzuschätzen. Je qualifizierter Menschen hingegen sind, umso mehr neigen sie dazu, ihre eigenen Fähigkeiten deutlich zu unterschätzen.
Dumme Kluge und kluge Dumme
Unqualifizierte Menschen meinen also tendenziell, sich gut genug auszukennen, während hochqualifizierte Menschen meist an ihren Fähigkeiten zweifeln. Die Sicherheit für treffende Urteile und erfolgreiche Entscheidungen sitzt also an der falschen Stelle. So lange Führungskräfte das im jeweiligen Fall erkennen, ist das kein Problem. Dann werden sie Laien ihre Grenzen aufzeigen und echte Profis ans Werk lassen. Erkennen sie das nicht, übernehmen viel zu selbstsichere Laien das Ruder, während zweifelnde Profis außen vor bleiben. Damit sind Misserfolge programmiert. Überschätzen Führungskräfte ihre eigene Qualifikation, erst recht.
Das Dilemma
Dunning und Kruger betonen in ihrer Arbeit, dass jene Fähigkeiten, die man für eine richtige Lösung braucht, dieselben sind, die man braucht, um zu erkennen, ob eine Erklärung/Lösung richtig oder falsch ist. Deshalb können Inkompetente nicht erkennen, dass sie inkompetent sind. Man muss ein echter Profi sein, um passende von unpassenden Erklärungen/Lösungen unterscheiden zu können. Dunning und Kruger konnten mit ihren Experimenten zudem nachweisen, dass ausgeprägte Laien auch stark dazu neigen, die Qualifikation echter Experten deutlich zu unterschätzen. Führungskräfte sind also gut beraten, zu prüfen, ob Urteile über Qualifikationen tatsächlich zutreffen oder ob sie es mit dem Dunning-Kruger-Effekt zu tun haben.
Umgang mit Komplexem
Betrachtet man diese Forschungsergebnisse in Bezug auf das Meistern von Komplexem, verschärfen sich diese. Personen mit hoher Qualifikation für den erfolgreichen Umgang mit der Natur komplexer Systeme wissen, dass sie es mit höchst unsicheren, intransparenten, volatilen und unberechenbaren Umständen zu tun haben. Ihre Qualifikation verlangt es zwingend, prinzipiell zu zweifeln und die eigenen Er/Kenntnisse nicht zu überschätzen. Sie forschen, testen und evaluieren systematisch, bevor sie zu einem Urteil kommen. Das kostet anfangs Zeit und Geld, mit nachhaltig erfolgreichen Lösungen als Ergebnis. Fehlt diese Qualifikation, findet man schnelle einfache Antworten, die dann Probleme auslösen, die nachher ein Vermögen kosten.
Sichere Laien
Es wurde hier schon oft erwähnt: Komplexes, mit dem man nicht eng genug vertraut ist, löst Angst und Stress aus. Um diese Reaktion entwickeln zu können, muss man etwas in seiner Komplexität wenigstens ahnen, man braucht also eine Mindestqualifikation. Fehlt sie, können einem komplexe Verhältnisse gar nicht komplex erscheinen. Sie lösen dann auch weder Angst noch Stress aus. Solche ahnungslosen Menschen können deshalb weitaus mehr Selbstsicherheit aufbauen, ausstrahlen und bei anderen Laien weitaus höhere Sicherheitsgefühle hervorrufen als qualifizierte Menschen. Nennen wir diesen Typus sichere Laien. Als Modell von diesem Typus stellen Sie sich am besten einen Arzt vor, der die Diagnose schon stellt, wenn der Patient zur Tür rein kommt.
Unsichere Profis
Echten Profis ist bewusst, was sie wissen müssen, nicht wissen und was niemand sicher wissen kann. Ebenso, was alles passieren sollte, um etwas erfolgreich zu lösen und was dabei alles schief gehen könnte. Je bewusster ihnen das Ausmaß an Komplexität von etwas wird, umso mehr zweifeln sie an ihrer eigenen Qualifikation. Denn wo eine hohe Vielfalt an Faktoren wirkt, kann man nie sicher sein, ob man sie alle erfasst und genau genug verstanden hat. Nennen wir diesen Typus unsichere Profis, weil sie nicht so selbstsicher wirken wie sichere Laien. Das Modell dazu wäre der Arzt, der sich, wie üblich, die Befunde erfahrener Kollegen dazu holt, bevor er eine Diagnose stellt.
Souveräne Profis
Unter echten Experten gibt es noch den Typus, der gelernt hat, dem Dunning-Kruger-Effekt souverän zu begegnen. Nennen wir ihn souveräne Profis. Solche Experten strahlen Laien gegenüber bewusst mehr Sicherheit und Souveränität aus, als sie tatsächlich empfinden. Sie wissen, dass blutigen Laien Zweifel fremd sind, und dass sie echte Profis gerne für dümmer halten als sich selbst. Souveräne Profis lassen sich von sicheren Laien nicht beeindrucken. Sie machen das Gegenteil. Sie beeindrucken sichere Laien, indem sie klare Orientierung, Gelassenheit und Zuversicht vermitteln. Das Modell wäre der erfahrene Arzt, den nichts aus der Ruhe bringt.
Unsichere Laien
Für eine grobe Kategorisierung gibt es zuletzt noch die größte Gruppe, nennen wir diesen Typus die unsicheren Laien. Solche Menschen wissen über eine Sache/Situation gerade so viel, dass ihnen klar ist, dass sie nicht genug wissen. Sie zeigen die bekannten Angst- und Stressreaktionen auf Komplexes am stärksten. Diese Menschen wollen geführt werden, ihnen gegenüber kann Führung die stärkste Wirkung entfalten. Die entscheidende Frage ist hier, wer die Führung dieser Menschen übernimmt. Souveräne Profis oder sichere Laien? Beide haben zwar gehörigen Einfluss, aber für souveräne Profis ist es deutlich schwieriger, diesen zu gewinnen.
Wettlauf mit der Dummheit
Sichere Laien erklären die Dinge schnell in einfachen Schwarz-Weiß-Bildern, aber leider falsch. Souveräne Profis müssen sich weitaus mehr anstrengen, um die tatsächlich wirksamen Zusammenhänge und Lösungen klar zu machen. Das erfordert mehr Zeit. Bleibt nun die professionelle Orientierung und Führung zu lange aus, beginnt der Stress unsicherer Laien gegen die souveränen Profis zu arbeiten. Er blockiert deren Aufmerksamkeit und Lernfähigkeit. Das spielt der Führung durch sichere Laien in die Hände. Denn unter Stress gehen nur noch einfache Botschaften in die Köpfe.
Wenn sichere Laien führen
Können sich sichere Laien zu informellen Führungskräften aufspielen, oder handelt es sich bei formellen Vorgesetzten um sichere Laien, entwickelt sich zwangsläufig sozusagen ein Tsunami an Blödheit. Zur Ruhe kommt er erst durch Eskalationsketten aus Misserfolgen. Nun liegt es mit Dunning und Kruger leider auch in der Natur der Sache, dass die Betroffenen die Verantwortung für Misserfolge unmöglich bei sich selbst sehen können. Weil ihnen die erforderliche Qualifikation fehlt, können sie weder ihre eigenen Fähigkeiten noch die echter Profis zutreffend einschätzen. Es werden daher andere für die Misserfolge verantwortlich gemacht.
Echt verkorkst
Hochqualifizierte Persönlichkeiten haben mit dem Dunning-Kruger-Effekt aller Wahrscheinlichkeit nach viel persönliche Erfahrung gesammelt. Mangelhaft qualifizierte Personen können hingegen unmöglich Erfahrungen mit diesem Effekt sammeln, das liegt in der Natur der Sache. Dieser verkorkste Umstand stellte für echte Profis schon immer eine hohe Anforderung dar. Heute, in der Ära der totalen Vernetzung und exponentiell ansteigenden Komplexität, ist es die alles entscheidende. Sie zu meistern, ist extrem schwierig, es sei denn, man hat ein soziales Umfeld, das überwiegend aus Hochqualifizierten besteht, oder genügend Macht.
Was tut man da?
Als Führungskraft können Sie nur sorgfältig auf Selbstüber- und Selbstunterschätzung achten, primär bei sich selbst, sekundär bei anderen. Mein Motto dafür: Messe deine Fähigkeiten prinzipiell an Maßstäben, die größer sind als du. Hier hilft nur die Einschätzung echter Experten. Die Angst, dabei nicht gut wegzukommen, können Sie getrost vergessen. Solche Fachleute wissen, dass der Weg zu jeder Top-Expertise mühsam ist. Die fundierte Fremdeinschätzung zu suchen, ist in deren Augen professionell. Und es wird sich allemal als unbezahlbar wertvoll erweisen, wenn Sie erfahren, welche Ihrer Fähigkeiten Sie selbst gar nicht ahnen oder total unterschätzen.
Wie führt man da?
Machen Sie sicheren Laien mit aller Wertschätzung klar, dass ihnen die nötige Qualifikation fehlt, um mitreden zu können. Die besten meiner Chefs haben mir in meiner Jugend gute Bücher in die Hand gedrückt, wenn ich zu viel Blödsinn dahergeredet habe. Nach einer Woche musste ich antreten und mit ihnen über deren Inhalte reden. Das hat mich sehr schnell weitergebracht. Unsichere Laien kommen am schnellsten weiter, wenn Sie ihnen früh genug echte Profis zur Seite stellen. Unsichere und souveräne Profis muss man mit der nötigen Macht und dem nötigen Rückhalt ausstatten, damit sich ihr professionelles Denken und Handeln durchsetzen kann. Das unqualifizierte Herabqualifizieren von Profis dürfen Sie niemals zulassen. Nur so vermeiden Sie, dass sich der oben erwähnte Tsunami still und leise aufbaut, um dann laut und zerstörerisch durchzubrechen.
Schreiben Sie Ihre Frage zum Umgang mit Komplexität in Führungs- und Managementaufgaben an Maria Pruckner. Sie wird darauf eingehen.
Maria Pruckner. Die selbstständige Beraterin, Trainerin und Autorin ist seit 1992 auf den professionellen Umgang mit hoher Komplexität und Dynamik in Unternehmen und Institutionen spezialisiert. Seither entwickelt sie für diesen Zweck verlässliche kybernetische System-Modelle, die sie mit einem systematischen Anwendertraining verbindet. Damit gehört sie auf ihrem Gebiet weltweit zu den am längsten dienenden Pionieren und Problemlösern in der Praxis. Die langjährige Schülerin von Heinz von Foerster arbeitet seit damals stark vernetzt und konsequent mit international führenden Experten aus Wissenschaft und Praxis. Ihr Unternehmenssitz ist in Wien.
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