Der optimale Start in der neuen Managementaufgabe

Kolumne "Hirt on Management". Folge 59. Worauf es dabei ankommt.

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In unserer Rubrik „Hirt on Management“ beantwortet Michael Hirt, Managementexperte und -berater, Executive Coach und Keynote Speaker alle zwei Wochen Fragen von Managern zu herausfordernden Situationen und kritischen Entscheidungen.

Frage:

Worauf muss ich achten, wenn ich in einer neuen Managementaufgabe in einem neuen Unternehmen starte?

Michael Hirt antwortet:

Normalerweise haben Sie bereits während des Aufnahmeprozesses und Ihrer Entscheidung, die neue Managementposition anzutreten, ihren neuen Vorgesetzten und möglicherweise sogar seinen Vorgesetzten kennen gelernt. Dabei sollten Sie bereits grob geklärt haben, was die Zielvorgaben an und Rahmenbedingungen für Sie sind.

Sobald Sie eine fixe Zusage haben, sollten Sie Ihren eigenen Onboarding-Prozess proaktiv in Bewegung bringen.

Sprechen Sie mit Ihrem Vorgänger.
Falls Ihr Vorgänger in der neuen Position verfügbar ist, sollten Sie jedenfalls mit ihm ein Gespräch führen und sich ein Bild über ihr Managementteam und die strategische und operative Situation geben lassen.

Falls möglich, bzw. sinnvoll, sollten Sie den Übergabe- und Übernahmeprozess gemeinsam mit Ihrem Vorgänger planen und auch eine angemessene symbolische Übergabe stattfinden lassen, in der Sie die Leistungen Ihres Vorgängers würdigen und offiziell die neue Aufgabe übernehmen.

Lernen Sie Ihr Managementteam persönlich kennen.
In einem ersten Schritt, vielleicht bei einem informellen Abendessen, an dem auch Ihr neuer Vorgesetzter teilnimmt und Sie vorstellt, in einem zweiten Schritt in einer Reihe von Einzelgesprächen, bzw. Einzelmittagessen, die Sie in Ihren ersten Wochen machen, wenn Sie sich von Ihren einzelnen Direct Reports durch die Abteilungen führen lassen, deren Aufgaben, Schlüsselthemen und Mitarbeiter kennen lernen.
Stellen Sie hier vor allem intelligente Fragen und hören Sie zu. Sammeln Sie bei diesen Gesprächen weitere Anhaltspunkte und Elemente für Ihre Einschätzung Ihres Managementteams und der strategischen und operativen Situation.

Besorgen Sie sich alle strategischen Unterlagen zu Ihrem Bereich von Ihrem Vorgänger, beziehungsweise Ihrem Vorgesetzten und Ihrem Team.

Stellen Sie den Kontakt zu Ihrem Controller her, lassen Sie sich die Geschäftsentwicklung der letzten Jahre erläutern, die Controlling- und Reportingmethoden, -kennzahlen und -zyklen und seine Einschätzung der strategischen und operativen Situation.

Finden Sie einen oder mehrere interne Mentoren, Idealerweise gehört auch Ihr Vorgesetzter dazu, die Ihnen helfen, die Kultur, sowie die formellen und informellen Regeln Ihrer neuen Umgebung, schnell zu verstehen.

Bauen Sie auch Ihr Netzwerk zu ihrer Peer-Group, also anderen Managern ihrer Hierarchiestufe, insbesondere internen Kunden und Lieferanten, aber auch anderen wichtigen Spielern in den Entscheidungsprozessen, auf.

Klären Sie welche administrative Unterstützung und Stabsstellen. Sie benötigen, und stellen Sie sicher, dass diese Positionen in guter Qualität verfügbar sind.

Machen Sie sich ein Bild über Markt, Kunden und Wettbewerb.
Besuchen Sie die wichtigsten Auslandsstandorte und führen Sie Gespräche mit deren Topmanagement, den wichtigsten Vertriebsleuten und den wichtigsten Kunden. Machen Sie sich ein Bild über Markt, Kunden und Wettbewerb, das Sie bei Bedarf durch externe Analysen ergänzen.

Identifizieren Sie operative Sofortmaßnahmen.
Identifizieren Sie in den ersten zwei Monaten mit ihrem Managementteam operative Sofortmaßnahmen und übernehmen Sie die operative Führerschaft.

Entwickeln Sie eine Zukunftsvision und Strategie.
Entwickeln Sie auf Grundlage ihrer ersten Hypothesen, gemeinsam mit ihrem Managementteam,  in den ersten 3-6 Monaten, eine gemeinsame Zukunftsvision und Strategie für Ihren neuen Verantwortungsbereich, samt operativer und strategischer Sofortmaßnahmen, sowie eines mittelfristigen strategischen Handlungsplans samt entsprechender Ziele und Meilensteine.

Bleiben Sie mit Ihrem Vorgesetzten & Managementteam in Kontakt.
Gleichen Sie sich während ihres strategischen Entwicklungs- und Lernprozesses immer wieder mit Ihrem Vorgesetzten, und gegebenenfalls mit dessen Vorgesetzten, ab.

Gleichen Sie sich während dieses Prozesses auch regelmäßig mit Ihrem Managementteam ab, insbesondere damit eine konsistente Kommunikation in die Mitarbeiterschaft hinein stattfindet.

Ändern Sie Ihr Team zügig.
Falls sich herausstellt, dass Sie Änderungen in Ihrem Managementteam vornehmen möchten, sollten Sie diese in den ersten sechs Monaten nach Ihrem Antritt umsetzen.
Bringen Sie die gesamte Mitarbeiterschaft an Bord
Holen Sie ihr gesamtes Team an Bord, in dem Sie, die mit Ihrem Managementteam entwickelte Strategie und Maßnahmen, in einem All-Hands-Meeting, ihrer gesamten Mitarbeiterschaft vorstellen und deren Fragen beantworten.

Messen Sie Erfolg & Fortschritt.
Messen Sie mindestens alle drei Monate, ob Sie Fortschritt in die richtige Richtung machen und passen Sie Ihre Maßnahmen bei Bedarf entsprechend an.

Das Wichtigste in Kürze

Klären Sie Ziele und Rahmenvorgaben mit Ihrem Vorgesetzten, lernen Sie Ihr Team kennen und verstehen Sie Markt, Kunden und Wettbewerb. Entwickeln Sie, gemeinsam mit ihrem Managementteam, in den ersten 3-6 Monaten, eine gemeinsame Zukunftsvision und Strategie für Ihren neuen Verantwortungsbereich, samt operativer und strategischer Sofortmaßnahmen, sowie eines mittelfristigen strategischen Handlungsplans samt entsprechender Ziele und Meilensteine und setzen Sie diese beherzt um. Messen Sie eng getaktet, ob Sie Fortschritt in die richtige Richtung machen und passen Sie Ihre Maßnahmen bei Bedarf entsprechend an.

 

In „Hirt on Management“ beantwortet Michael Hirt, Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor alle 2 Wochen Fragen von ManagerInnen zu herausfordernden Situationen und kritischen Managemententscheidungen.

Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: karrierenews@diepresse.com

Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.

Ausblick: Die nächste Kolumne von Michael Hirt erscheint am 7. Dezember 2017 zur Frage: Alle reden von Transformation. Worum es dabei wirklich geht.

Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.

Dr. Michael Hirt, geboren 1965 in Wien, ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu schnellen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, Kanada (McGill) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.

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