Alle reden von Transformation

Kolumne "Hirt on Management". Folge 60.Worum es dabei wirklich geht.

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In unserer Rubrik „Hirt on Management“ beantwortet Michael Hirt, Managementexperte und -berater, Executive Coach und Keynote Speaker alle zwei Wochen Fragen von Managern zu herausfordernden Situationen und kritischen Entscheidungen.

Frage:

Man hört in letzter Zeit öfters das Schlagwort „Transformation“. Worum geht es dabei?

Michael Hirt antwortet:

Transformation ist eine tiefgreifende Veränderung des Unternehmens, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und auszubauen. Durch die starken und schnellen Veränderungen in Markt und Wettbewerb die derzeit stattfinden, und in den nächsten Jahren noch beschleunigen werden („Disruption“), ist Transformation für viele Unternehmen zwingend geworden.

Aber nicht nur die Digitalisierung, sondern auch die Restrukturierung nach einer (selbstverschuldeten) Krise oder schnelles Wachstum und Internationalisierung, erfordern meist eine Transformation des Unternehmens.

In der Vergangenheit waren Transformationen große Einzelereignisse in der Unternehmensgeschichte, auf die dann wieder Jahre des, mehr oder weniger, beschaulichen weiter Arbeitens folgten.

Heute ist es sinnvoll Transformation als einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sehen, eine niemals endende Reise zu immer neuen Höhen und laufend verbesserten, außergewöhnlichen Leistungsergebnissen.

Entscheidend für den Erfolg dieser Reise ist es, das Engagement, die Motivation und die Begeisterung der Mitarbeiter für diese Reise und die oft mühseligen persönlichen und organisatorischen Veränderungen, die für ihren Erfolg notwendig sind, zu entwickeln und aufrecht zu erhalten.

Ein entscheidender Fehler, den man in der Praxis leider allzu oft sieht, ist die Transformation als eine primär organisatorische, planerische und strategische Herausforderung zu sehen und dabei vollkommen zu unterschätzen, welche persönliche, menschliche Veränderung bei den einzelnen Mitarbeitern notwendig ist, um wirklich nachhaltige Verbesserung und Erfolg herzustellen.

Letztendlich kann eine Transformation nämlich nur gelingen, wenn sich die Verhaltensweisen nach innen und außen aller relevanten Mitarbeiter nachhaltig verändern und wenn die internen und externen Kunden dieser Mitarbeiter auch etwas davon merken.

Nachhaltige Verhaltensänderung findet nur auf der Grundlage geänderter Haltungen und Einstellungen statt. Oft ist dazu sogar eine grundsätzliche Änderung des eigenen Weltbildes, ein Paradigmenwechsel, notwendig.

Und genau dieser Punkt wird bei den meisten Transformationen vollkommen unterschätzt. Auch heute noch werden die meisten Transformationsprozesse in guter alter technokratischer Manier, im kleinen, geheimen Kreis, am Reißbrett akribisch geplant und dann rücksichtslos top-down umgesetzt.

Mitarbeiter werden dabei, maximal nur als Informationsgeber, die in Interviews ihre Gedanken abliefern dürfen, aber nicht als Mitgestalter angesehen. Sie bleiben somit die berühmt-berüchtigten „Recipients of Change“, die, wenn die konzeptionelle Arbeit, frei nach dem Motto „oben denken, unten umsetzen“, abgeschlossen ist, mit den Ergebnissen und einem lässigen „Love it or leave it“ (neudeutsch für „friss Vogel, oder stirb“) konfrontiert werden.

In Transformationsprojekten werden typischerweise viel zu viel Zeit und Geld in die Konzeption und Entwicklung vieler Charts mit Detailorganigrammen usw. verschwendet, anstatt sich der viel wichtigeren und größeren Herausforderung, die Führungskräfte und Mitarbeiter an Bord zu holen, zuzuwenden.

Die Ergebnisse einer derart technokratischen Vorgangsweise, die die Organisation stark mechanistisch sieht, sind extrem hohe Reibungsverluste, Demotivation und in vielen Fällen das Scheitern der Transformationsinitiative.

Dabei hat uns schon der französische Schriftsteller und Flieger Antoine de Saint-Exupéry den Weg gewiesen, als er schrieb: „Wenn Du ein Schiff bauen willst,dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.“

Das Wichtigste in Kürze

Letztendlich kann eine Transformation nur gelingen, wenn sich die Verhaltensweisen nach innen und außen aller relevanten Mitarbeiter nachhaltig verändern und wenn die internen und externen Kunden dieser Mitarbeiter auch etwas davon merken. Nachhaltige Verhaltensänderung findet nur auf der Grundlage geänderter Haltungen und Einstellungen statt. Oft ist dazu sogar eine grundsätzliche Änderung des eigenen Weltbildes, ein Paradigmenwechsel, notwendig. Die Ergebnisse einer technokratischen Vorgangsweise, die die Organisation und ihre Transformation stark mechanistisch sieht, sind extrem hohe Reibungsverluste, Demotivation und in vielen Fällen das Scheitern der Transformationsinitiative.

 

In „Hirt on Management“ beantwortet Michael Hirt, Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor alle 2 Wochen Fragen von ManagerInnen zu herausfordernden Situationen und kritischen Managemententscheidungen.

Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: karrierenews@diepresse.com

Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.

Ausblick: Ausblick: Die nächste Kolumne von Michael Hirt erscheint am 21. Dezember 2017 zur Frage: Der Jahresstart für Manager.

Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.

Dr. Michael Hirt, geboren 1965 in Wien, ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu schnellen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, Kanada (McGill) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.

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