Wie führt man schwierige Chefs?

Management im Kopf: Folge 94. Komplexität und Menschenführung: Von der Macht und Ohnmacht des Mitarbeiters.

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Wie kann man mit komplexen Systemen erfolgreich umgehen? Diese Grundfrage von Führung und Management in der neuen Ära löst Maria Pruckner auf der Basis verlässlicher Erkenntnisse der Systemwissenschaften. Die international anerkannte Pionierin auf diesem Gebiet behandelt in ihrer Kolumne ab Folge 81 Fragen der Menschenführung und empfiehlt dazu außerdem die Orientierung an den Menschenrechten.

 

Es war ein kleines Espresso in der Nähe vom Bahnhof, das morgens um sechs schon geöffnet hatte. Dort traf sich die siebenköpfige Belegschaft eines kleinen Unternehmens täglich zur Lagebeurteilung und Abstimmung, bevor sie zur Arbeit ging. Ihr Chef war in den letzten Monaten ziemlich seltsam geworden. Genauer, auf bestem Weg, seine Firma gegen die Wand zu fahren. Anstatt Angst vor ihm und um ihre Jobs zu haben, hatten sie beschlossen, das Unternehmen selbst zu führen. Im Espresso ging es täglich darum, wie sie ihren Chef in der Meinung lassen konnten, er hätte nach wie vor alles im Griff. Die Frau dieses Unternehmers erzählte mir diese Geschichte Jahre später. Diese Story steht für eine Ausnahme. Aber dass nicht nur Chefs Mitarbeiter führen, sondern auch Mitarbeiter ihre Chefs, ist die Regel. Das Führen von Chefs kann einfach, aber auch ziemlich schwierig sein, und das liegt nicht unbedingt an den Chefs...

… und sie leben …

Die Firma, von der ich oben erzählte, läuft heute besser denn je. Unter dem damaligen Chef. Mit drei anscheinend kleinen Unterschieden. Seine bipolare Störung (früher nannte man sie manisch-depressiv) wird nun mit sehr gutem Erfolg behandelt. Seine Mitarbeiter hatten geahnt, dass er krank sein musste und seine Frau eingeschaltet. Sie führen das Unternehmen nun offiziell mit, und zusammen mit der Frau ihres Chefs sorgen sie dafür, dass er rechtzeitig zum Arzt geht, wenn wieder Symptome auftreten und seine Medikation neu eingestellt werden muss. Sie alle kennen sich heute in ihrer Firma bis ins kleinste Detail aus, und mit der bipolaren Störung. Es ist selbstverständlich für sie, dass sie alle Verantwortung tragen und alles Notwendige sorgfältig miteinander besprechen.

Kluge Chefs

Je mehr Informationen ein komplexes System über seine eigenen Zustände, Vorgänge und Wirkungen hat, umso besser kann es seine Zwecke und Ziele verfolgen. So lautet, einfach formuliert, einer der wichtigsten kybernetischen Lehrsätze. Chefs brauchen für ihre Führungsarbeit vor allem möglichst viel relevante Information über das Unternehmen/die Institution, ihren Markt und über sich selbst. Über viele dieser Informationen verfügen nur ihre Mitarbeiter. Kluge Chefs lassen sich daher seit jeher von ihnen führen. Schwierig wird es nur, wenn Chefs nicht so klug sind, oder wie im Beispiel oben krank.

Schwierige Chefs?

In den Beziehungen zwischen Chefs und Mitarbeitern laufen permanent Wechselwirkungen ab. Es ist daher gar nicht so einfach festzustellen, ob ein Chef tatsächlich schwierig ist. Es könnte auch am Mitarbeiter liegen, dass er es nicht ganz leicht mit ihm hat, oder an anderen Gründen. Wonach beurteilt man seinen Chef am besten? Mein Vorschlag ist, anhand verlässlicher Führungsliteratur. Jede Fachbuchhandlung für Wirtschaftsliteratur kann hier gut beraten, nach welchen Klassikern der Führungslehre/des General Managements man greifen sollte.

Wie führt der Chef? Wie wird er geführt?

Chefs, auch schwierige, lassen sich umso leichter führen, je besser man ihre Aufgaben, Verantwortung und ihren Führungsansatz kennt. Wie darf und kann ein Vorgesetzter selbst Einfluss nehmen? Wie wird er von den ihm übergeordneten Ebenen geführt? Das zumindest sollte klar sein, bevor man selbst Einfluss auf Vorgesetzte nimmt. Nur die wenigsten Fakten dazu findet man in Büchern oder im Web. Das meiste darüber wissen die Chefs selbst. Vieles geben sie ungefragt preis, anderes muss man sie fragen. Sie werden nicht über alles sprechen, über manches haben sie zu schweigen, ob sie wollen oder nicht.

Wahrlich schwierig

Folgende Indizien sprechen u.a. dafür, dass man es tatsächlich mit einem schwierigen Vorgesetzten zu tun hat: Wenn es Chefs mit den Menschenrechten (allein schon mit dem Recht auf Würde) nicht so genau nehmen. Wenn sie Aufträge und Erwartungen immer wieder unklar ausdrücken. Wenn sie viele widersprüchliche Entscheidungen treffen, zu lange keine oder gar keine fällen. Wenn Vorgesetzte bei Problemen bzw. Konflikten nur anhand der Informationen einer Seite urteilen und die andere(n) gar nicht fragen oder anhören. Wenn sie nie aufmerksam zuhören und selbst immer alles besser wissen. Wenn sie Mitarbeiter, die ihre Hilfe brauchen, häufig im Regen stehen lassen und wenn sie dazu neigen, ihre tatsächliche Verantwortung von sich zu schieben. Wenn sie des Lobs, der Anerkennung und Bewunderung ihrer Mitarbeiter bedürfen und keine Kritik vertragen. Kurz gesagt, Chefs, die es Mitarbeitern schwer oder gar unmöglich machen, gute Arbeit zu leisten, dürfen durchaus als schwierig eingestuft werden, ohne dabei unfair zu sein..

Chefs von was?

Das Verhalten einer Person hängt aber immer auch von ihrer Situation ab. Einen guten Teil des Verhaltens von Chefs sucht man sich selbst aus, mit der Entscheidung, in welcher Firma/Institution man arbeitet. So macht es etwa einen großen Unterschied, ob Chefs Unternehmer sind, die ihre eigene Firma führen, oder angestellte Manager, sowie ob und wofür sie Boni bekommen. In Aktiengesellschaften, die Quartal für Quartal Gewinne an die Aktionäre ausschütten sollen, stehen die Anliegen der Mitarbeiter systembedingt häufig nicht gerade an erster Stelle. Chefs, die ihren eigenen Unternehmen vorstehen, haben deutlich andere Möglichkeiten, die Anliegen ihrer Mitarbeiter haben für sie meist einen weit höheren Stellenwert. Aber auch Unternehmer sind in ihren Entscheidungen nicht vollkommen frei. Führende Beamte agieren in höchst komplexen Geflechten unterschiedlichster Interessensgruppen, die unter den Ordnungsregeln der Demokratie zu Lösungen kommen müssen. Das schwächt ihre Aufmerksamkeit für Mitarbeiter häufig. Und so weiter.

Verfassungen

Hinzu kommen bestimmte Verfassungen von Chefs, die es einem nicht gerade leicht machen, für sie zu arbeiten. Hohen und häufigen Einfluss haben hier Stress, Krankheit, chronische Schmerzen, Medikamente oder Suchtmittel. Stress macht immer unaufmerksam, unvernünftig, zudem aggressiv oder kontaktscheu, und er ist häufig der Auslöser für alles weitere hier Erwähnte. Das große Problem bei solchen Verfassungen ist, dass durch sie die Selbstkontrolle der jeweiligen Person zu schwach wird bzw. völlig ausbleibt. Menschen, auch Chefs, sind dann nicht mehr in der Lage, sich selbst adäquat zu führen. Spätestens dann wird es für Mitarbeiter meist nahezu bis ganz unmöglich, erfolgreich Einfluss auf sie zu nehmen.

Wenn es unmöglich wird, Chefs zu führen

Wenn Chefs aufgrund ihrer Verfassung geistig nicht erreichbar sind, hilft am ehesten der Zusammenhalt unter den Kollegen. Klassischerweise sucht man auch, wo vorhanden, Hilfe durch den Betriebsrat, die Personalvertretung. Von dort aus wird man die Chefs von Chefs zwecks Klärung mobilisieren. Haben Mitarbeiter keine Interessensvertretung, müssen sie sich selbst an die übernächste Führungsebene wenden. Bei angestellten Führungskräften kann man davon ausgehen, dass sie unter Umständen versetzt oder gekündigt werden. Unternehmer kann niemand kündigen; sie können mit ihrer Firma nur scheitern, oder nicht. Oft wird es nicht anders gehen, als sich selbst einen besseren Chef zu suchen. Es ist unseriös, hier detailliertere Empfehlungen abzugeben. Das Führen von Menschen kann leicht unmöglich werden. Manchmal ist es aber auch ganz einfach, wie aus einem schwierigen Chef ein umgänglicher wird.

Er war immer aggressiv

Der „Oberste“ einer wichtigen öffentlichen Einrichtung war als höchst aggressiv und unaufmerksam bekannt. Seine Mitarbeiter waren froh, dass er viel außer Haus unterwegs war, oft bis in die späte Nacht. Im Rahmen eines Vortrags für sie kam ich unter anderem darauf zu sprechen, dass Menschen nicht voll leistungs- und aufnahmefähig sind, wenn eines ihrer Grundbedürfnisse zu lange ungestillt bleibt. Als erstes Beispiel nannte ich Hunger. Plötzlich ging ein Tuscheln durch die Zuhörerreihen. Ich fragte nach. Das könne auf den Obersten hier zutreffen. Er laufe den ganzen Tag von einem Anlass zum anderen, werde überall von vielen Leuten angesprochen und käme auch vor vollen Buffets nie zum Essen, weil er ständig über etwas Auskunft geben müsse. Komme er dann in sein Büro, werde er von seinen Mitarbeitern mit dem Anstehenden überfallen. „Wir müssen ihm etwas zu essen geben!“, rief eine Teilnehmerin aus. Und so kam es, dass man dem Obersten, wenn er in sein Büro kam, vor den ersten Unterlagen erst einmal eine kräftige Suppe und Gebäck brachte. Er kam bald mit großer Vorfreude auf seine Suppe in sein Büro, und kaum hatte er gegessen, konnte man mit ihm über fast alles gut reden.

Schwieriges Verhalten, einfache Lösung

Es ist nicht immer ein Psycho und nicht immer das, wie man in der derberen Umgangssprache den unteren Ausgang des Verdauungstrakts nennt. Manchmal, aber nicht immer, sind Chefs einfach nur schwierig, weil sie zum Beispiel Hunger haben. Drum: Vergessen Sie Patentrezepte. Ein und dasselbe Problem mit Chefs kann aus den unterschiedlichsten Ursachen herrühren, die nach unterschiedlichsten Lösungen verlangen. Gute Lösungen in mühsamen Situationen mit ihnen kann man zwar oft, aber nicht immer selbst herbeiführen, oft nur mit allen Kollegen gemeinsam, und oft muss man sich leider einen besseren Chef suchen. Das Wichtigste ist: Bevor man solche komplexen Probleme erfolgreich lösen kann, muss man verstehen, welche es eigentlich sind. Hat man das nicht verstanden, kommt eine uralte Metapher zu tragen: Als Mitarbeiter sitzt man so gut wie immer am kürzeren Ast. Das ist kein Grund, Chefs nicht zu führen, aber ein guter, sich genau zu überlegen, wie.

 

Schreiben Sie Ihre Frage zum Umgang mit Komplexität in Führungs- und Managementaufgaben an Maria Pruckner. Sie wird darauf eingehen.

 

Maria Pruckner. Die selbstständige Beraterin, Trainerin und Autorin ist seit 1992 auf den professionellen Umgang mit hoher Komplexität und Dynamik in Unternehmen und Institutionen spezialisiert. Seither entwickelt sie für diesen Zweck verlässliche kybernetische System-Modelle, die sie mit einem systematischen Anwendertraining verbindet. Damit gehört sie auf ihrem Gebiet weltweit zu den am längsten dienenden Pionieren und Problemlösern in der Praxis. Die langjährige Schülerin von Heinz von Foerster arbeitet seit damals stark vernetzt und konsequent mit international führenden Experten aus Wissenschaft und Praxis. Ihr Unternehmenssitz ist in Wien.

Mehr unter www.mariapruckner.com

(Maria Pruckner)

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