Alle an einem Strang - ein Traum?

Management im Kopf: Folge 98. Komplexität und Menschenführung: Die große Bedeutung von Sollwerten in der Mitarbeiterführung.

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Wie kann man mit komplexen Systemen erfolgreich umgehen? Diese Grundfrage von Führung und Management in der neuen Ära löst Maria Pruckner auf der Basis verlässlicher Erkenntnisse der Systemwissenschaften. Die international anerkannte Pionierin auf diesem Gebiet behandelt in ihrer Kolumne ab Folge 81 Fragen der Menschenführung und empfiehlt dazu außerdem die Orientierung an den Menschenrechten.

Dass Teammitglieder von sich aus in der Regel in die unterschiedlichen Richtungen streben, dürfte allgemein bekannt sein. Wie schafft man es, dass alle in einem Team an einem Strang ziehen, damit bestimmte Ergebnisse erreicht werden? Wer heute als Führungskraft auf Dauer erfolgreich sein möchte, muss diese Frage präzise, vollständig und valide beantworten können. Wie schafft man es, dass Frieden auf der Welt herrscht? Das ist eine vergleichbar schwierige Frage. Wie schwierig, führt die aktuelle weltpolitische Lage vor. Viel einfacher ist die Frage: Wie bringt man Künstlicher Intelligenz bei, dass sie nur das tut, was sie tun soll? Wer sich von Robotern unterscheiden will, muss sich mit starker Systemkompetenz wappnen.

Spiele

Wie schafft man es, dass alle in einem Team an einem Strang ziehen, damit bestimmte Ergebnisse erzielt werden? Menschen, Teams und Unternehmen sind Nichttriviale Maschinen oder anders gesagt, komplexe Systeme. Sie steuern und regulieren sich selbst, orientiert an ihren inneren Sollwerten. Haben Sie zufällig Menschen vor sich, die sich als Team wie von Künstlicher Intelligenz gesteuert und reguliert verhalten, die also in einer bestimmten Situation immer dasselbe mit demselben Ergebnis tun, dann haben Sie entweder eine klassische Theatervorstellung vor sich, oder vielleicht noch Menschen, die ein Spiel spielen, das nach klaren Regeln abläuft, auch wenn der Zufall mitspielt. Mensch ärgere Dich wäre ein Beispiel – wobei aber hier der Sieger nicht mehr vorneweg feststeht.

Theater

Schauen wir uns an, wie eine Theaterproduktion entsteht. Im Theaterstück sind die Ereignisse einer Geschichte in der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft vorneweg klar festgelegt, und alle Worte, die dabei von den handelnden Personen fallen. Der Regisseur legt die Form der Manifestation der Erzählung auf der Bühne in jedem kleinen Detail fest – vom Bühnenbild bis zur Beleuchtung, von der Requisite bis zum Kostüm und zur Maske. Nicht zuletzt auch das Verhalten der Schauspieler, die, sofern es Profis sind, besser, wendiger und emotionaler als Roboter immer wieder nur sagen und tun, was das Stück vorgibt. In einer Theateraufführung läuft fast alles so wie unter Künstlicher Intelligenz. Lernen ist hier auf allen Seiten die Haupttätigkeit. Deshalb fegen dort allemal (wenn auch nicht immer) Ereignisse in einer exakten Dynamik über die Bühne, von der man anderswo nur träumt.

Gelernt ist gelernt

Die Entwicklung und Umsetzung einer professionellen Theaterinszenierung gleicht weitgehend allgemeinen Managementaufgaben. Es gibt nur zwei deutliche Unterschiede: In der Managementpraxis ist die Zukunft erstens nie bekannt. Zweitens sind die Schauspieler zwar Mitarbeiter, aber sie unterdrücken auf der Bühne ihre eigene Persönlichkeit und Befindlichkeit. „Hinter“ der Bühne sieht ihr Verhalten aber genauso aus wie das von Mitarbeitern in anderen Unternehmen bzw. Institutionen. Lernen kann man u.a. vom Theater, wie bedeutend es ist, viel dafür aufzuwenden, dass Menschen auch tatsächlich tun können, was sie tun sollen. An diesem Faktor wird in den meisten Unternehmen und anderen Einrichtungen viel zu viel gespart, was viel zu wenig bringt. Mindestens so wichtig ist, dass Mitarbeiter möglichst genau wissen müssen, welche Ergebnisse sie Aktion für Aktion erzielen sollen. Denn nur dann können sie sich selbst führen und selbst korrigieren.

Wenig Freiheit

Im Theater wissen alle Mitarbeiter im Detail, wie ihre Einzelergebnisse aussehen müssen. Sie zu erzielen, ist dort auch relativ einfach. Denn dort gehört es auch zum Geschäft, dass die Freiheitsgrade der Beteiligten und Kunden im hohen Maß eingeschränkt werden. Die Darsteller und ihre Helfer im Hintergrund tun nur, was präzise detailliert vorgegeben ist. Die Freiheit des Publikums wird auf Karten kaufen, stillsitzen, schweigen (bestenfalls raunen) und applaudieren reduziert. Sich an eine strenge Ordnung zu halten, verstehen Mitarbeiter am Theater als Basis ihrer Kunst. Mit anderen Worten sehen sie ein, dass es anders gar nicht funktionieren kann. Das müssen auch Führungskräfte einsehen, das ist die Voraussetzung, Mitarbeiter zu dieser Einsicht bringen zu können. Die Praxis zeigt, dass es an dieser Einsicht häufig auf beiden Seiten fehlt.

Spielräume

In Unternehmen und Institutionen müssen die Geschichten, die dort Tag für Tag passieren sollen, Sekunde für Sekunde von den Führungskräften und Mitarbeitern neu erfunden und „gespielt“ werden. Trotzdem sollen ihre Ergebnisse den Abnehmern so gut gefallen, dass diese gerne bereit sind, das Nötige dafür zu bezahlen. Das verlangt mindestens so viel tägliches Lernen wie am Theater und weit höhere Freiheitsgrade für die Einzelnen. Das verlangt, dass jeder Einzelne wissen, akzeptieren und einhalten muss, wo seine Freiheit sinnvollerweise beginnt und wo sie endet. Nicht nur Regisseure, sondern auch Führungskräfte müssen dafür die hohe Kunst der Organisation beherrschen.

Ist- und Sollwerte

Je nach Branche, Fach und Aufgabe geht es hier um höchst unterschiedliche Freiheitsgrade. Der von Mitarbeitern mit einfacher Fließbandtätigkeit kann höchst gering, der von hochqualifizierten Spezialisten muss ziemlich hoch sein. Um diese Freiheitsfragen erfolgreich zu lösen, brauchen Führungskräfte ein ausgeprägtes Verständnis für die Steuerung und Regulierung komplexer Systeme oder anders gesagt für die Kybernetik. Das Fundamentale an ihr wird häufig am Beispiel eines Heizungsthermostats erklärt. In einem Thermostat stellt ein Thermometer den Istwert der Raumtemperatur fest. Der Sollwert – die gewünschte Temperatur – kann eingestellt werden. Entspricht der vom Thermometer gemessene Istwert dem Sollwert, schaltet das Thermostat den Brenner ab, ist der Istwert niedriger als der Sollwert, schaltet es ihn wieder ein.

Ziele?

Die Funktion von Führungskräften ist vom Prinzip her dieselbe wie die eines Heizungsthermostats. Sie brauchen eine klare Vorstellung von den Sollwerten, die erzielt werden müssen. Das sind primär der Nutzen (Zweck), der mit einer Tätigkeit gestiftetwerden muss und die Dinge, die gewonnen werden müssen, um die Zwecke erfüllen zu können. Umsatz- oder Gewinnziele vorzugeben, reicht bei Weitem nicht. Sie sind erst das Ergebnis vieler anderer Zwecke und Ziele, die verwirklicht werden müssen, bevor man Einnahmen verzeichnen kann. Zu den primären Gewinnen zählen u.a. relevante Informationen und Erkenntnisse, das nötige Vertrauen, die erforderliche Motivation, schnelle eindeutige gelungene Kommunikation, eine präzise Organisation für die nötige Flexibilität, usw.

Kybernetik

Unter heutigen Anforderungen müssen nachhaltig erfolgreiche Führungskräfte also fundierte Systemkenner sein. Sie müssen Systeme an sich und die konkreten Systeme ihres Gebiets so gut wie ihre eigene Westentasche kennen. Genau das ist aktuell nicht nur das größte Problem in der Mitarbeiterführung, sondern auch in der Digitalisierung. Beides scheitert, wenn man sich nur mit Meinen und Glauben begnügt. Es gelingt nur mit höchster Systemkompetenz. Dafür braucht es weit mehr, als ein alltagssprachliches Verständnis von Systemen, Komplexität und Dynamik. Nämlich das Kennen und Beherrschen pragmatisch erfolgreich verwertbarer systemwissenschaftlicher Grundlagen, insbesondere der Kybernetik, zumal diese sich auf zweck- und zielbezogene Systeme konzentriert. Sie ist die Basis aller Automatisierung, Robotik und Künstlicher Intelligenz und aller universell verlässlichen Managementlehren..

Steuern und Regulieren

Eine entscheidende Rolle bei der Mitarbeiterführung spielen dabei die beiden Grundfunktionen der Kybernetik: die Steuerung und Regulierung. Steuern bedeutet, für das Verwirklichen von Zwecken und Zielen bestimmte Inputs zu setzen. Regulieren bedeutet, die durch die Inputs erzielten Wirkungen zu evaluieren und unerwünschte Wirkungen durch passende Inputs zu korrigieren. Die Betonung liegt auf „passende Inputs“. Nachdem Menschen, Mitarbeiter und Teams komplexe Systeme sind, die sich selbst steuern und regulieren, lassen sie sich nicht so einfach führen wie man einen PKW lenkt. Sie verarbeiten Inputs einerseits auf höchst unterschiedliche Weise und andererseits dieselben Inputs grundsätzlich nicht immer auf gleiche Art. Um sie erfolgreich zu beeinflussen, braucht man exakte Diagnosen der inneren Vorgänge von Systemen, in diesem Fall von Mitarbeitern, auf einer ausreichend hohen Abstraktionsebene. (Also keine Laienpsychologie!)

Die Menschenrechte

Es gibt ein berühmtes Regelwerk, das zu den verlässlichsten gehört und mit ein bisschen Willen auch von den einfachsten Geistern verstanden werden kann, wenn es um Kooperation, Ordnung und Frieden geht: die allgemeinen Menschenrechte. Sie werden den angeborenen Grundbedürfnissen des Menschen gerecht, m.a.W. der grundlegenden inneren Ordnung des Menschen. An oberster Stelle steht das Wahren der Würde eines jeden(!) Menschen. Wo allein schon dieser Wert hochgehalten und konsequent verfolgt wird, braucht man sich um die Unternehmenskultur keine großen Sorgen zu machen. Gleich danach kommt die Regel, alle Menschen gleichwertig zu behandeln. Wird das entsprechend ernst genommen, wird es kaum zwischenmenschliche Konflikte geben, die nicht zu lösen sind. Der dritte Artikel spricht das Recht eines jeden Menschen auf ein Leben in Freiheit und Sicherheit an. Die professionelle Kunst des Führens beginnt mit einem um- und weitsichtigen Verständnis für die Wechselwirkungen zwischen Freiheit und Sicherheit. Wer heute als Führungskraft auf Dauer erfolgreich sein möchte, muss zumindest diese Frage präzise, vollständig und valide beantworten können. Mehr dazu demnächst.

 

Schreiben Sie Ihre Frage zum Umgang mit Komplexität in Führungs- und Managementaufgaben an Maria Pruckner. Sie wird darauf eingehen.

 

Maria Pruckner. Die selbstständige Beraterin, Trainerin und Autorin ist seit 1992 auf den professionellen Umgang mit hoher Komplexität und Dynamik in Unternehmen und Institutionen spezialisiert. Seither entwickelt sie für diesen Zweck verlässliche kybernetische System-Modelle, die sie mit einem systematischen Anwendertraining verbindet. Damit gehört sie auf ihrem Gebiet weltweit zu den am längsten dienenden Pionieren und Problemlösern in der Praxis. Die langjährige Schülerin von Heinz von Foerster arbeitet seit damals stark vernetzt und konsequent mit international führenden Experten aus Wissenschaft und Praxis. Ihr Unternehmenssitz ist in Wien.

Mehr unter www.mariapruckner.com

(Maria Pruckner)

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