Taten, statt heißer Luft

Kolumne "Hirt on Management". Folge 6. Wie Sie zu messbar besseren Managementergebnissen kommen.

In unserer Rubrik "Hirt on Management“ beantwortet Michael Hirt, Managementberater, Executive Coach und Keynote Speaker, alle zwei Wochen Fragen von Managern zu herausfordernden Situationen und kritischen Entscheidungen.

Frage:Ich kann das Gerede von „Hochleistungsorganisationen“ nicht mehr hören. Die echte Frage ist doch: Wie kommt man mit umsetzbaren Schritten, statt leeren Worten und luftigen Konzepten, zu messbar besseren Ergebnissen?

Michael Hirt antwortet:  Sie haben recht, zahlreiche Studien belegen, dass in durchschnittlichen Unternehmen 80 bis 90 Prozent der Mitarbeiter nur „Dienst nach Vorschrift“ machen oder bereits aktiv gegen das Unternehmen arbeiten. Die zentrale Frage: Wie können wir eine Arbeitsumgebung schaffen, die dazu führt, dass deutlich mehr als 10 bis 20 Prozent der Mitarbeiter ihre Initiative, Kreativität und Leidenschaft in die Arbeit einbringen, anstatt diese an den Firmentoren abzugeben?

Worauf es ankommt, wenn Sie etwas bewegen wollen:

Schlüsselpersonen überzeugen. Sie müssen Schlüsselpersonen überzeugen, die dann als positives Vorbild für andere dienen. Aus meiner Erfahrung zählen Taten mehr als Worte. Wenn eine Reihe von Schlüsselpersonen im Unternehmen ihr Verhalten ändert, hat das hohe Auswirkungen auf die gesamte Organisation.

Menschen verändern sich nur, wenn sie den Eindruck haben, dass sie daraus handfeste persönliche Vorteile ziehen. Daher geht es darum, dass sie sich in die Schuhe der Schlüsselpersonen versetzen und sich überlegen, wie Sie diese zur Verhaltensänderung bewegen. Menschen haben sehr unterschiedliche Ziele und Motivatoren. Daher kann auch dieser Motivationsprozess immer nur individuell stattfinden.

Worum geht es diesen Menschen? Geld, Macht, Aufstiegsmöglichkeiten, Position und Titel, Anerkennung, sozialer Status, Gefolgschaft anderer, Verbindung mit einer prestigeträchtigen Organisation, persönliches Wachstum und Weiterentwicklung, Freude an Leistung und erzielten Ergebnissen, Wunsch anderen zu helfen, andere zu führen und zu organisieren, Sinn in ihrer Arbeit zu finden, ihren Werten treu zu bleiben, einen Unterschied in der Welt zu machen, an einer wichtigen Aufgabe mitzuwirken, andere zu beeinflussen? Welche dieser Motivationsquellen können Sie ansprechen? Wie können Sie die Rahmenbedingungen so verändern, dass es für die Schlüsselpersonen in ihrem Eigeninteresse logisch, ja sogar zwingend, ist ihr Verhalten zu verändern, weil sie damit ihre eigenen Ziele besser erreichen können?

Hoher geschäftlicher Nutzen für die Organisation. Abgesehen davon, dass die Veränderung einen hohen persönlichen Nutzen für die beteiligten Menschen haben muss, muss sie auch einen hohen geschäftlichen Nutzen für die Organisation haben. Es ist wichtig, diesen Nutzen und die Dringlichkeit seiner Herstellung klar herauszuarbeiten.

Klare Ziele und Messgrößen. Welche geschäftlichen Ziele sollen durch die verbesserte Leistung der Organisation erreicht werden und warum ist das wichtig? Woran werden wir erkennen, dass wir diese Ziele erreicht haben und, noch wichtiger, dass wir Fortschritt in die richtige Richtung machen? Ohne eine eng getaktete Fortschrittsmessung und entsprechende zeitnahe Anpassungsmaßnahmen, kann nichts erreicht werden.

Unterstützung von der Spitze. Ohne die konsequente Unterstützung des Veränderungsvorhabens durch wichtige Manager der Organisation können Sie es vergessen. Eine Ihrer zentralen Aufgaben besteht daher darin, die Unterstützung durch mächtige Manager sicherzustellen und über das gesamte Veränderungsprojekt aufrechtzuerhalten.

Maximale systemische Unterstützung der neue Verhaltensweisen. Stellen Sie sicher, dass alle Bedingungen optimal darauf abgestimmt sind, die gewünschten Verhaltensweisen zu unterstützen. Beachten Sie dabei alle Elemente ihrer Organisation, insbesondere ihre eigene Vorbildwirkung und die der anderen Führungskräfte, aber auch Ihre Leistungsmanagement-, Feedback-, Controlling- und Belohnungssysteme. Ziehen diese alle in die selbe Richtung? Werden die neue Verhaltensweisen mit angemessenen Instrumenten und Systemen unterstützt? Werden die Mitarbeiter in den neuen Verhaltensweisen angemessen geschult? Verfügen Sie über die richtigen Mitarbeiter für die neuen Verhaltensweisen?

Klare Verantwortlichkeiten. Stellen Sie von Anfang an sicher, dass glasklar ist, wer wofür verantwortlich ist und bleiben Sie konsequent, wenn jemand seine Aufgaben nicht erfüllt oder seine Versprechen nicht hält. Fassen Sie nach, sprechen Sie es an, notfalls eskalieren Sie zu den „Mächtigen“.

Blut, Schweiss, Mühsal und Tränen. Machen Sie sich von Anfang an klar, dass es auf dem Weg zum Erfolg, Siege und Niederlagen geben wird. Stellen Sie sich und Ihre Unterstützer darauf ein, dass Durchhaltevermögen und die Fähigkeit Rückschläge konstruktiv zu verarbeiten, für den Erfolg entscheidend sind.

Das Wichtigste in Kürze

Worauf es ankommt, wenn Sie etwas bewegen wollen:

  • Schlüsselpersonen überzeugen.
  • Hoher geschäftlicher Nutzen für die Organisation.
  • Klare Ziele und Messgrößen.
  • Unterstützung von der Spitze.
  • Maximale systemische Unterstützung der neue Verhaltensweisen.
  • Klare Verantwortlichkeiten.
  • Durchhaltevermögen und die Fähigkeit Rückschläge konstruktiv zu verarbeiten.

In „Hirt on Management“ beantwortet Michael Hirt, Managementberater, Executive Coach und Keynote Speaker alle 2 Wochen Fragen von ManagerInnen zu herausfordernden Situationen und kritischen Managemententscheidungen.

Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: karrierenews@diepresse.com

Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.

Ausblick: Die nächste Kolumne von Michael Hirt erscheint am 12. November zur Frage: Goldene Rolex oder nicht? Die richtigen Statussymbole für den erfolgreichen Manager.

Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.

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Dr. Michael Hirt, geboren 1965 in Wien, ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu schnellen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, Kanada (McGill) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.

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