"Wir holen uns die Leute, bevor sie kulturell versaut sind"

Reinhold Baudisch, Gründer des Tarifvergleichsportals Durchblicker, über den Wesenszug von Start-ups, nach der Weltherrschaft zu streben, Kindesweglegung und das eine Mal, als er auf seine Gesellschafter gehört hat.

Durchblicker, Reinhold Baudisch und Michael Doberer
Durchblicker, Reinhold Baudisch und Michael Doberer
Durchblicker, Reinhold Baudisch und Michael Doberer – Die Presse

Durchblicker ist jetzt fünf Jahre alt. Fühlen Sie sich noch als Start-up?

Reinhold Baudisch: Das ist eine gute Frage. Start-up ist man, solange man sich als Start-up fühlt und das in die Unternehmenskultur integriert hat. Start-up ist man dann, wenn man mit dem Ziel startet, eine Branche nachhaltig zu verändern. Das tun wir.

 

Und wie spiegelt sich das in Ihrer Unternehmenskultur wider?

Indem wir uns von Hierarchien fernhalten. Der Rang einer Person ist nicht entscheidend. Alle zwei Wochen machen wir ein Management- und Innovationsfrühstück, an dem alle Mitarbeiter teilnehmen. Innovative Vorschläge können von jedem kommen, auch von einem Lehrling.

 

Sie haben Lehrlinge? Das ist für ein Start-up eher unüblich.

Ja, zwei, einen seit zwei Monaten, einen seit einem Jahr. Wir haben festgestellt, dass wir, um ein gutes Service zu bieten, qualifiziertes Personal brauchen. Das gilt besonders für den Bereich Versicherungen. Die Leute, die es auf dem Markt gibt, entsprechen nicht unserem Empfinden, sehr viele sind provisionsgetrieben. Wir wollen uns die Leute holen, bevor sie kulturell versaut sind. Natürlich versuchen wir auch, gute Leute vom Markt zu bekommen. Aber wir werden bald einen dritten Lehrling aufnehmen.

 

Sind Sie auch sonst ein atypisches Start-up?

Ich würde sagen, das ist schon Teil unserer Gründungsgeschichte. Dass zwei McKinsey-Berater ihre Jobs verlassen, um ein Start-up zu gründen, ist doch eher selten. Auch ungewöhnlich ist, dass wir für ein Start-up sehr viele Operations haben. Von den 30 Leuten, die wir haben, sind die Hälfte im Service. Wir haben nicht nur Coder, Developper und Marketing, wie die meisten anderen. Und es gibt noch einen Unterschied: Die meisten Start-ups haben einen „Pinky and the Brain“-Zugang, einen Zug zur Weltherrschaft. Wir wollen eigentlich nur in Österreich groß werden. Und wir fokussieren uns ausschließlich auf private Haushalte.

 

Wie ändern sich für die Gründer die Aufgaben, wenn das Unternehmen reifer wird?

Das ist definitiv das schwierigste und herausforderndste Thema. Als Unternehmensberater lernt man viel Analytik, Logik, scharfes Nachdenken und das Aufbereiten von Zahlen. Was man nicht lernt, ist Management und Mitarbeiterführung. Da weiß ich persönlich, dass ich noch wachsen und mich weiterentwickeln muss. Und jetzt, da wir auf 30 Personen angewachsen sind, haben wir erkannt, dass man ein Unternehmen dieser Größe nicht ohne eine Form von Managementebenen, nicht ohne Teamleiter führen kann. Die haben wir jetzt in der IT, im Service und im Marketing. Zwei kamen aus unserer Organisation und einer von extern. Wir sind gerade dabei, Verantwortung an die Teamleiter abzugeben. Das ist ein Lernprozess.

 

Was mussten Sie selbst alles abgeben?

Mit der Ausweitung unseres Portals ist eine enorme Komplexität dazugekommen. Anfangs hatten wir einen Rechner, jetzt haben wir 20. Vor zwei Jahren war klar, ich muss das Thema Customer Service aus der Hand geben. Letztes Jahr war die Vermarktung dran. Dafür haben wir uns den CMO von Kochabo geholt. Mit dem Thema, das mir geblieben ist, der Akquisition und dem Management der Anbieter, die auf unserer Plattform verglichen werden, bin ich jetzt ziemlich ausgelastet. Trotzdem fühlt es sich ein bisschen an wie Kindesweglegung. Jetzt, da das Baby laufen kann, muss man es aus der Hand geben. Und es ist schmerzvoll, zu erkennen, dass der, der meine Aufgaben übernommen hat, das sogar besser macht als man selbst.

 

Sind Sie jetzt ein besserer Chef?

Ich denke schon. Man versucht, immer alles perfekt zu machen und es dann erst zu übergeben. Mein Learning ist aber, dass gerade dann, wenn eine Aufgabe die eigene Bandbreite sprengt, der richtige Zeitpunkt ist, sie aus der Hand zu geben. Da muss man sich sukzessive aus den operativen Aufgaben zurückziehen. Das ist die Challenge, wenn das eigene Unternehmen im starken Wachstum ist. Diesen Zeitpunkt verpassen viele Manager und hemmen damit das Wachstum.

 

Was ist der beste Rat, den Sie je bekommen haben?

Da ging es um eine strategische Entscheidung. Ende 2013 waren wir komfortabel finanziert und wurden von einem Investment Agent von White Mountains Insurance kontaktiert. Als der uns angesprochen hat, haben wir gesagt, danke, interessiert uns nicht, wir sind knapp vor dem Break-even. Dann haben wir das Thema mit unseren Gesellschaftern diskutiert. Und haben in sehr ernste Gesichter geblickt. Die haben dann gesagt: Freunde, ihr sitzt im richtigen Zug, aber fährt euch der schnell genug? Mit zusätzlichen Mitteln für Vermarktung kann man das Ziel schneller erreichen. Das macht die Rechnung für Spieler, die neu in den Markt eintreten, deutlich unangenehmer. Das war eine der wenigen Ausnahmen, bei denen es unseren Gesellschaftern gelungen ist, uns von etwas zu überzeugen, was wir a priori nicht wollten. Wir haben dann Gespräche aufgenommen und sind mit dem Partner heute extrem happy.

Steckbrief

Reinhold Baudisch
(*1976) arbeitete bei der Unternehmensberatung McKinsey, bevor er mit seinem Kollegen Michael Doberer 2010 Durchblicker.at gründete. Die Begeisterung fürs Unternehmertum hat Baudisch von seiner Mutter. Sie betrieb ein Secondhand-Kindermodengeschäft.

Fakten

Durchblicker.at. Auf dem Internetvergleichsportal kann man Versicherungen, Finanzprodukte, Energietarife und neuerdings auch Telefon- und Internettarife vergleichen.

White Mountains Insurance Group. Die börsennotierte US-Finanzholding investiert primär in Versicherungen und ist zu 45 Prozent an Durchblicker beteiligt.

("Die Presse", Print-Ausgabe, 15.03.2015)

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