Harvard-Professor: „Dieser industrielle Boom ist erst in der Frühphase“

Der Harvard-Professor Willy C. Shih erklärt, wie Schiefergas die Energiepreise senkt und Industriejobs in die USA zurückbringt – und wieso Apple trotzdem nie ein amerikanisches iPhone herstellen könnte.

Fracking
Fracking
Fracking – (c) REUTERS (LUCY NICHOLSON)

Die Presse: Wir Europäer haben den Eindruck, dass Amerika wegen des Schiefergas-Booms vor einer industriellen Renaissance steht. Stimmt das?

Willy C. Shih: Ich denke, dass wir in den USA die Rückkehr von viel Produktion und den damit verbundenen Arbeitsplätzen sehen werden. Der Schiefergas-Boom hat die Energiekosten zum Teil um das Drei- bis Fünffache gesenkt. In der jüngsten Arbeitsmarktstatistik finden sich fast so viele Leute in den Sektoren Öl, Gas und Petrochemie wie im Transportsektor. Erstmals seit 30 Jahren wird ein gutes halbes Dutzend petrochemischer Anlagen gebaut. Also: Für alle Dinge, die Erdgas oder Öl als Rohstoff oder Energiequelle benötigen, und die Ausrüstungsindustrie, die damit zusammenhängt, sind die USA ein günstigerer Standort geworden. Dieser Boom ist erst in der Frühphase. Wir werden mehr davon sehen.

Gilt das für die gesamte Volkswirtschaft? Sie haben im Jahr 2009 mit der Feststellung für Furore gesorgt, dass man heutzutage den Amazon Kindle – das Vorzeigeprodukt einer amerikanischen Vorzeigefirma – nicht mehr in Amerika herstellen könnte, weil niemand mehr im Land weiß, wie man seine Einzelteile herstellt.

Das stimmt. Bei den elektronischen Geräten ist die Lage sehr hart. Denn die gesamte Zuliefererkette ist ins Ausland verlagert worden. Wenn man zum Beispiel das iPhone in den USA machen wollte, hätte man keinen einzigen Bauteil. Die werden nämliche allesamt in Asien hergestellt. Bestenfalls könnte man das iPhone also in den USA zusammenschrauben. Aber bedenken Sie: Als das neue iPhone5 auf den amerikanischen Markt kam, wurden am ersten Wochenende fünf Millionen Stück verkauft. Um diese sehr großen Stückzahlen herstellen zu können, die bei der Einführung eines neuen Produktes anfallen, braucht man eine sehr flexible Arbeiterschaft. Der einzige Ort, wo Sie die bekommen, ist China. Ich denke darum, dass die USA dank des Öl- und Gasbooms einen Anstieg der Lohnfertigung sehen werden. Das wird aber die Grundprobleme nicht lösen, die ich 2009 beschrieben habe.

Wie löst man dieses Problem? Sie haben in Ihrer Zeit als Manager bei IBM und Kodak hautnah miterlebt, wie über Jahrzehnte hinweg wertvolle Produktionskapazitäten aus Amerika weg verlagert wurden.

Man muss die USA wieder zu einem attraktiven Standort für die Ansiedlung von verarbeitender Industrie machen. Vor allem im Frühstadium eines neuen Produkts ist die Fähigkeit, dieses Produkt auch selbst machen zu können, der Schlüssel zur Erhaltung der Innovationskraft. Wie bringt man die Unternehmen also dazu, die Produktionsanlagen zurück in die USA zu verlagern? Das steht und fällt mit den Faktorkosten. Besteuerung und Regulation sind wesentliche Faktoren. Die USA haben die höchste Körperschaftsteuer der Welt. Die meisten globalen Unternehmen sind aber geschickt genug, ihre Produktion über Niedrigsteuerländer zu organisieren. Dazu kommt die Frage: Wie lange brauche ich, eine neue Betriebsanlage zu eröffnen? Der Halbleiterhersteller Global Foundries zum Beispiel hat ewig gebraucht, um alle Genehmigungen für eine neue Fabrik in Saratoga im Bundesstaat New York zu bekommen. Wenn Sie in ein asiatisches Land gehen, bekommen Sie die in Wochen oder Monaten, statt in Jahren. So eine komplexe Fabrikanlage hat tägliche Abschreibungskosten von mehreren Millionen Dollar. Darum macht jeder Tag Verzögerung einen Standort weniger attraktiv.

Gibt es nicht auch Imageprobleme? In den letzten zwei Jahrzehnten sind viele Hochschulabsolventen lieber an die Wall Street gegangen, um schnell reich zu werden.

Ja. Ich will Ihnen das an einem Beispiel veranschaulichen: Ich schicke meine Studenten regelmäßig in Unternehmen der verarbeitenden Industrie. Neulich kam eine junge Dame von so einem Praktikum zurück und erzählte mir von ihrer Erfahrung: Sie betreue wundervolle Projekte, sie war so glücklich und begeistert wegen ihrer Arbeit – aber das Schwerste für sie war, ihren Kollegen am Anfang zu erklären, wieso eine Absolventin der Harvard Business School dort arbeiten will.

Haben Sie den Eindruck, dass die Finanzkrise diese Einstellung der Studenten ändert?

Zumindest gibt es jetzt eine gesunde Skepsis, bevor die Leute sich für die Finanzwirtschaft entscheiden. Viele tun es noch immer. Aber ich sehe mehr Interesse für die produktive Wirtschaft.

Noch einmal zurück zu Ihrem iPhone-Beispiel: Wenn ich Sie richtig verstehe, geht es nicht nur um die Lohnkosten, sondern auch darum, Arbeitnehmer zu haben, die so flexibel sind, dass man binnen Kürze große Mengen herstellen kann.

Absolut. Und der einzige Ort, wo Sie das machen können, ist China. Dort gibt es erstens eine sehr flexible Arbeiterschaft – nicht, dass ich das gut oder schlecht nennen will. Zweitens gibt es dort eine komplexe Lieferkette und die Infrastruktur, so etwas auf die Beine zu stellen. Die arbeiten Zwölf-Stunden-Schichten, sieben Tage pro Woche, und Sie können 15.000 davon anstellen, um rasch eine zusätzliche Produktionslinie aufzuziehen. Das kann man in den USA kaum tun.

Wo bleibt bei all dem der einfache Fabrikarbeiter aus Michigan, der seine Arbeit durch Outsourcing verloren hat? Profitiert der auch von dem neuen Industrie-Boom?

Diese Jobs werden nicht zurückkommen. Denn die Transportkosten für Güter sind weltweit einfach so niedrig. Die Jobs, die zurückkommen, sind durchwegs für Hochqualifizierte.

Stimmt Sie der Schiefergas-Boom optimistisch für amerikanische Industrie?

Ich bin misstrauisch. Der Öl- und Gasboom gibt den USA die Gelegenheit zum Wiederaufbau – aber genauso kann er dazu führen, die Wurzel des Übels nicht anzupacken, die ich 2009 beschrieben habe. Die Beschäftigungszahlen werden steigen. Die Leute werden sich etwas besser fühlen. Und dann werden wir das Problem nicht lösen.

Zur Person

Willy C. Shih unterrichtet seit 2007 an der Harvard Business School angewandtes Management. Davor hat er drei Jahrzehnte lang für Unternehmen wie IBM, Silicon Graphics oder Eastman Kodak gearbeitet. Als er in den Kodak-Vorstand berufen wurde, versuchte er, die Digitalkamera-Sparte zu retten – vergebens: Das Unternehmen hatte schon die gesamte Schlüsseltechnologie ins Ausland verkauft oder verlagert. [Harvard Business School]

("Die Presse", Print-Ausgabe, 02.05.2013)

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