Serie 9/22. Was ist eigentlich eine „gute Führungskraft“?
Der Start ist Ihnen geglückt. Jetzt müssen Sie mehr und mehr Augenmerk auf die Führung Ihres Teams legen. Dabei switchen Sie zwischen vier Rollen:
- Dem Fachexperten, der sein Gebiet im Schlaf beherrscht
- Dem Manager, der sowohl das Tagesgeschäft als auch die langfristuge Strategie im Blick hat
- Dem Coach, der seine Leute begleitet und entwickelt
- Und den Leader, der mit seiner Vision interne und externe Stakeholder für sich gewinnt (mehr dazu später)
Als Führungskraft müssen Sie Menschen dazu bewegen, Ihre Wünsche umzusetzen. Doch jeder ist anders und niemand lässt sich gerne sagen, was er zu tun hat. Deshalb bewährt es sich, je nach Situation auf verschiedene Führungsstile zurückgreifen zu können.
Ordnen Sie nun Ihre Mitarbeiter diesen vier Reifegraden zu und wechseln Sie nach Bedarf:
- Ihr Mitarbeiter hat geringe Qualifikation, aber hohe Motivation. Häufig findet sich das bei Berufseinsteigern ohne Erfahrung. Ihnen müssen Sie klare Anweisungen geben, was sie tun sollen und wie sie es tun sollen (autoritärer Führungsstil)
- Ihr Mitarbeiter hat geringe Qualifikation und geringe Motivation. Coaching und kooperativer Führungsstil heißen die Gebote der Stunde: Machen Sie Ihre Entscheidungen schmackhaft, ‚verkaufen‘ Sie sie. Erklären Sie, warum Sie wie entschieden haben und loben Sie, wann immer das angebracht ist.
- Ihr Mitarbeiter hat hohe Qualifikation, aber geringe Motivation. Hier müssen Sie unterstützen und einbinden. Ermutigen Sie ihn, selbst Lösungen zu finden und Entscheidungen zu treffen
- Der Glücksfall: Ihr Mitarbeiter ist hoch qualifiziert und hoch motiviert. Halten Sie sich zurück und geben Sie ihm viel Freiraum. Doch Achtung: Laissez faire heißt aber nicht, ihn zu vernachlässigen.
Spielen Sie Ihren Leuten nichts vor, was Sie nicht sind. Führungsstärke bedeutet zuerst einmal, natürlich und authentisch zu sein. Sie sind jetzt ein Vorbild, an dem sich Ihre Leute orientieren. Sie tragen Verantwortung, schützen Ihr Team, stehen für Fehler gerade und packen Konflikte offensiv an. Sie delegieren und übertragen Verantwortung an Ihre Mitarbeiter. Sie verteilen Lob und Anerkennung großzügig und spornen Ihre Leute zu Höchstleistungen an. Sie entwickeln Ihre Mitarbeiter so, dass sie Sie immer seltener brauchen – und sich schließlich selbst überflüssig machen.
Nächste Woche:
Crashkurs Führung: Die dunkle Seite der Macht
Die Anregungen für diese Serie stammen aus
Mario Neumann: „Abenteuer Führung“, Campus Verlag