70 Prozent der Unternehmen in Österreich fehlt ein vernünftiges Nachfolgemanagement.
Nicht nur in der Politik ist es mit der Nachfolge so einfach. In Wien ist noch immer offen, wer Langzeit-Bürgermeister und -Landeshauptmann Nichael Häupl (SPÖ) einmal nachfolgen wird. Dass das Diadochenkämpf provoziert und es unter der Oberfläche gärt, überrascht wenig. In Niederösterreich hat sich Erwin Pröll (ÖVP) zwar entschieden, Johanna Mikl-Leitner den Platz an der Landesspitze zu überlassen. Doch auch hier war es ein mühsamer Prozess.
Und man kann es dem Nachfolger schon auch besonders schwer machen. Wenn der scheidende Chef ihn von „eigenen Gnaden“ bestellt: Also möglichst wenig begründet, warum gerade diese Person eine Führungsfunktion im Unternehmen übernehmen soll.
Das sei, sagt Markus Brenner, Chef von Brenner&Company, „eine Art der Selbstüberhöhung“, die den Nachfolger automatisch abstufe. Werde eine Führungskraft ausgetauscht, sei wichtig ist, „das Vertrauen in den Nachfolger zu betonen“, sagt der Personalberater. „Zu erklären, warum er die Führungsposition verdient hat.“ Und das alles möglichst persönlich und nicht per E-Mail.
Wenn der Führungswechsel von langer Hand geplant ist, war ohnehin genügend Zeit, die Übergabe vorzubereiten. Dazu gehöre erstens der kurz und bündige Dank an die scheidende Führungskraft, sagt Saskia Wallner, Geschäftsführerin der Kommunikationsagentur Ketchum Publico. Zweitens sollte man dann mit einer Zukunftsgeschichte aufwarten. „Die neue Führungskraft sollte sich mit einer inhaltlichen Botschaft zu Wort melden und von ihren Plänen erzählen“, sagt Wallner.
Nur Schwammerl unter einer Eiche
Obwohl sich in den Unternehmen längst herumgesprochen hat, dass „unter einer Eiche nur Schwammerl wachsen“, ist Nachfolgemanagement eher nur in größeren Unternehmen zu finden. „Immer noch haben 70 Prozent der Unternehmen keine dezidierte Nachfolgeplanung von der zweiten auf die erste Ebene“, sagt Günther Tengel, CEO von Amrop Jenewein. Charismatische Führungspersönlichkeiten tendierten nicht unbedingt dazu, Nachfolgeplanung zu betreiben, sagt der Executive-Search-Experte. Das ist ein veritables Problem, denn die Fluktuation im Mittel- und Top-Management steigt. „In Zukunft wird sich das Berufsleben statt in zwei oder drei, in sieben, acht Zyklen abspielen“, sagt Tengel. Unternehmen müssen daher aufpassen, mit neuen Managern nicht nur Know-how einzukaufen, sondern Commitment zu bekommen.
Manager sind verpflichtet, Nachfolger aufzubauen
Anders bei AVL. Für jede Stelle gebe es ein Profil, das zeige, welche fachlichen, persönlichen und methodischen Kompetenzen dafür benötigt werden, sagt Markus Tomaschitz, Personalchef bei dem auf Antriebssysteme spezialisierten Unternehmen mit Sitz in Graz. Und es wird verglichen, wer von Mitarbeitern die benötigten Kompetenzen mitbringt, um nachrücken zu können. Mehr noch: „Bei uns ist es ein Teil der Führungsarbeit, Nachfolger aufzubauen“, sagt Tomaschitz.
Ähnliches sagt Miba-Personalchef Bernhard Reisner: „Die Arbeitsmärkte sind ausgetrocknet.“ Um intern rekrutieren zu können, sei es wichtig, den Überblick über die Fähigkeiten und Fertigkeiten der eigenen Mitarbeiter zu haben. Mit Karriereplanung beschreibt man bei dem oberösterreichischen Technologieunternehmen, nicht fix vorgezeichnete Wege für eine konkrete Position: Sondern, welche Schritte sind mit den jeweiligen Potenzialen möglich – und wo es Aufholbedarf gibt.
Internationale Konzerne hingegen gehen zum Teil andere Wege, sagt Gabriele Lehner, CEO von Lehner Executive Partners. Vor allem Banken wurden zwar konkret eine Stelle besetzen – zum Beispiel die Position als Marketing-Director – aber gleich eine gesamte Karriere ausschreiben. Also vom Marketing Director bis zur Vice President-Funktion.
Was Mitarbeiter wollen
Auch Eva-Maria Huysza, HR-Chefin beim IT-Dienstleister Dimension Data Austria, ist wichtig, interne Karrieren und Entwicklungswege aufzuzeigen. Denn das erhöhe die Mitarbeiterbindung, reduziere Onboarding-Kosten und Einarbeitungszeiten. „In einer Expertenorganisation wie wir es sind ist es nicht vorstellbar ohne Entwicklungswege und Nachfolgeplanungen zu leben – es fordert unsere Unternehmensstrategie“, sagt sie. Dieser Wunsch komme aber auch ganz stark von den Mitarbeitern. Jedes Planungssystem müsse aber so flexibel sein, dass auf Veränderungen des Marktes, der Strategie, der Potentiale und Wünsche der Mitarbeiter rasch reagiert werden könne. Denn wer könne heute schon sagen, welche Geschäftsfelder in ein paar Jahren relevant sein werden.
Große Unternehmen suchten dennoch mitunter intern und extern, um das Besetzungsverfahren zu objektivieren, sagt Lehner: Oft setzten sich dennoch die Internen durch, weil sie Unternehmenskultur und Schnittstellen kennen und über ein Netzwerk verfügen. Gezielt Externe zu holen sei dann sinnvoll, sagt die Personalberaterin, wenn neue Strategien verfolgt werden sollen, Sanierungen anstehen, neue Geschäftsbereiche zu erschließen sind, oder wenn designierte Nachfolger überraschend verloren gehen.
Vorsicht, lahme Ente
Zurück zur internen Nachbesetzung. Wie lange es dauern kann, einen internen Nachfolger aufzubauen, darüber gehen die Meinungen der Personalisten auseinander. Je nach Branche ist von drei bis fünf Jahren die Rede. Gabriele Lehner ist vorsichtiger: „Ein bis zwei Jahre“, sagt sie. „Länger lassen sich Leute nicht abspeisen.“
Intern nachzubesetzen könne in manchen Fällen aber geradezu schädlich sein, sagt Michael Schaumann von Stanton Chase. „Verschieben sich Hierarchien, können aus guten Beziehungen Eifersüchteleien entstehen.“ Werde eine Kronprinzessin oder ein Kronprinz nominiert, könne das die Hoffnung anderer Leistungsträger zerstören und dazu führen, dass wertvolle Mitarbeiter das Unternehmen Richtung Konkurrenz verlassen. Kommt der Kronprinz nicht nach sechs bis zwölf Monaten zum Zug, droht er zur „lame duck“ zu werden. „Ein gesunder Wettbewerb unter den Besten um die Nachfolge an der Spitze hat noch keinem Unternehmen geschadet, solange man wertschätzend, elegant und transparent die Kommunikation der Amtsübergabe gestaltet“, sagt Schaumann. Das Motto müsse lauten „der Bessere möge gewinnen“ und es dürfen keine Verlierer übrig bleiben.
Sonderfall: Familienangelegenheit
Ein ganz spezieller Fall sind übrigens Familienunternehmen. Dazu nur eine Zahl: Bei knapp 50.000 Familienunternehmen in Österreich steht die Übergabe an. Während in einem Nicht-Familienunternehmen ein frustrierter Manager, der bei der Nachfolge nicht bedacht wurde, einfach geht, sieht das bei Familienunternehmen anders aus. „Geht ein Familienmitglied frustriert aus der Familie, hat das auf Generationen nachhaltig zerstörende Kräfte und hat so schon vielen bis dato erfolgreichen Familienunternehmen das Genick gebrochen“, sagt Schaumann. Umgekehrt gebe es schöne Beispiele, bei denen sowohl die übergebende Generation als auch die übernehmende als Team und Familie zusammengearbeitet hat und man fair, vorausblickend, integer und vor allem rechtzeitig loslassend den Prozess gestaltet hat.
Wer will schon Manager sein?
Das alles unter der Voraussetzung, dass Mitarbeiter Führungsrollen anstreben. Er erlebe immer häufiger das Phänomen, sagt Markus Tomaschitz, dass exzellente und gut ausgebildete 30-Jährige lieber Experten- als Führungskarrieren anstreben. Da komme eine neue Aufgabe auf die Personalisten zu: Wieder Freude am Managen zu vermitteln.