Roundtable. Eine prominent besetzte Runde diskutierte im Finanzministerium, worauf es bei Restrukturierungen ankommt.
Doppelgleisigkeiten beseitigen, Reportings vereinheitlichen, Personal- und Budgetplanungsprozesse verbessern, mehr Service für die Bürger und der Digitalisierung Rechnung tragen. Diese Ziele verfolgte das Finanzministerium (BMF) zuletzt. Ehrgeizige Ziele, die der Maxime „Struktur folgt Strategie“ gehorchen sollten. Federführend bei diesem Restrukturierungsprozess war Thomas Schmid, Generalsekretär im BMF. Er war, wie Rechtsanwältin Edith Hlawati, Senior Partnerin bei CHSH, und Andreas Pölzl von der Integrated Consulting Group zu Gast beim „Presse“-Roundtable zum Thema Restrukturierung.
Serviceorientiert wie Amazon
Drei Indikatoren gebe es, sagt Pölzl, an denen sich der Erfolg der Restrukturierung messen lasse – gleich ob im privatwirtschaftlichen oder öffentlichen Bereich:
► Bessere Ergebnisse. Diese könnten sich in den klassischen (Bilanz-)Kennzahlen äußern. Genauso – wie etwa in der öffentlichen Verwaltung – als höhere Bürger- bzw. Serviceorientierung, verbesserte Leistungsqualität oder kürzere Verfahrensdauern. „Wichtig ist, diese Erfolgsfaktoren vorab zu definieren“, sagt Pölzl. Das sieht auch Schmid so und nennt als Beispiel die Digitalisierung als Bestandteil der Restrukturierung im BMF. Seit Sommer erstellt die Finanzverwaltung ja automatisiert die Arbeitnehmerveranlagung für die Steuerzahler. Wenngleich das in Sachen Digitalisierung nur ein erster Schrit sei: „So wie Amazon Kundenwünsche antizipiert, müssen auch wir automatisiert Dinge erledigen. So, dass man nicht zuerst einen Antrag stellen muss, der dann bearbeitet wird, sondern wir Services für die Bürger vorwegnehmen“, sagt Schmid.
► Die Akzeptanz bei den Stakeholdern, besonders bei den Mitarbeitern. Denn Restrukturierungen beinhalten immer eine Veränderung der Unternehmenskultur. Restrukturierungen im Rahmen von Mergern scheiterten oft, weil inkompatible Unternehmenskulturen aufeinandertreffen.
► Der Restrukturierungsprozess selbst. Dessen Effizienz gilt es entsprechend zu evaluieren.
Zeit für Strategiearbeit nötig
Eben weil am Ende das Ergebnis zähle, müsse am Anfang eine sorgfältige Standortbestimmung erfolgen. Etwa durch eine Due-diligence-Prüfung als mögliches Instrument. Erst dann könne ein Zielbild entworfen werden. Beim Beispiel des Ministeriums hatten sich Minister, Sektionschefs und Generalsekretär zwei Tage mit der Strategie, drängenden Themen und Umsetzungsmöglichkeiten beschäftigt.
Darüber reden: klar, ehrlich
Dann, so die einhellige Meinung, komme es auf die Kommunikation an. Diese bedinge im Vorfeld
► Klarheit über die Ausgangslage,
► dass die Mitarbeiter verstehen, warum es nicht so bleiben kann
► Klarheit über das Zielbild und
► über den Weg dorthin
► zu wissen, wo und wie sich Mitarbeiter einbringen können.
Nur zu sagen, man müsse sich ändern“, löse Unsicherheit aus, sagt Hlawati: „Es gibt so viel Management-Sprech. Den verstehen Mitarbeiter nicht. Sie wollen klare und ehrliche Antworten.“ Denn Restrukturierung bedeute oft auch Jobverlust: „Das Management darf negative Folgen nicht verschweigen, das ist ein Fehler.“
Doch selbst ausgeklügelte Restrukturierungspläne würden mitunter nicht halten, weil sich politische oder wirtschaftliche Umstände ändern, sagt Schmid. Oder weil Design-Thinking-Methoden mit ihren iterativen Schleifen hohe Servicequalität, aber auch neue Erkenntnisse bringen. Darf man also unterwegs gescheiter werden? „Man muss“, sagt Pölzl, „permanente Reflexion ist ein Erfolgsfaktor.“ Hlawati sieht das eher skeptisch. Gefordert sei Voraussicht, Prozesse bis zum Ende durchzudenken und vorhersehbare Hürden zu antizipieren. Das Ziel im Auge zu behalten sei essenziell.
(Print-Ausgabe, 16.09.2017)