SAP-Konzernpersonalchefin Angelika Dammann hält nichts von verpflichtenden Frauenanteilen in der Chefetage. Sie findet heimische Absolventen nach wie vor wettbewerbsfähig und bricht eine Lanze für Human Ressources.
Seit vergangenem Sommer ist Angelika Dammann (siehe Kasten) als Personalvorstand verantwortilch für weltweit 54.000 SAP-Mitarbeiter. Damals zog sie als erst zweite Frau in den Vorstand eines DAX-Unternehmens ein. Sie gilt als durchsetzungsfähige und krisenerprobte Managerin.
In Deutschland wie Österreich wird derzeit viel über verpflichtende Frauenquoten diskutiert. Sie haben sich explizit dagegen ausgesprochen. Warum eigentlich?
Die Quote bezieht sich vor allem auf Vorstände und Aufsichtsräte und führt damit zu Ergebnis-, aber nicht unbedingt zu Chancengleichheit. Eine Quote kann außerdem mit Qualitätskompromissen behaftet sein und das halte ich bei der Verantwortung, die in Vorständen und Aufsichtsräten getragen wird, für nicht richtig. Hier geht es um die Sicherung der Zukunftsfähigkeit der Unternehmen. Da muss immer die richtige Person, egal ob Mann oder Frau,für die Position gewählt werden – ungeachtet von Geschlecht, Nationalität oder anderen Kriterien, die vielleicht gerade nachgefragt werden.
Befürworter der Quote sagen, dass gerade durch sie die Zukunftsfähigkeit gesichert würde…
Ich bin da anderer Ansicht. Die Zukunftsfähigkeit der Organisation kann nur durch nachhaltige Personalplanungsmaßnahmen erreicht werden. Wir sprechen alle vom War for Talent, davon dass es wichtig ist, Diversität zu haben. Das gilt aber nicht nur für das Thema Frauen, sondern für Vielfalt insgesamt, für unterschiedliche Erfahrungen, Strukturen, egal ob es Alter oder verschiedene Nationalitäten betrifft. Das ist es, was Unternehmen erfolgreich macht und was auch SAP erfolgreich gemacht hat. Allein am Standort Walldorf sind über 80 Nationalitäten vertreten. Wir haben 30 Prozent Frauen in der Organisation, 18 Prozent davon in Führungspositionen. Das ist uns auch ganz ohne Quote gelungen
Es kann kein Zweifel daran bestehen, dass sich etwas an der Situation der Frauen ändern muss, dass es einen sehr überzeugenden Business Case für Frauen in Führungspositionen gibt. Das kann sich aber nicht auf Vorstände oder Aufsichtsräte beschränken. Es gibt ja sehr viele Frauen, die in Führungspositionen wollen. Die wollen jetzt diese Aufgaben übernehmen und nicht zehn Jahre warten, bis sie vielleicht zu dieser Position gelangen. Es ist insbesondere die Aufgabe der Personalfunktionen, dafür zu sorgen, dass das möglich ist.
Schon Generationen von Managern vor Ihnen haben versucht, die Gläserne Decke für Frauen zu entfernen. Mit welchen Maßnahmen kann man Diversität auch tatsächlich erreichen?
Es ist wichtig, eine klare Zielvorstellung zu haben, sie klar zu kommunizieren, und, getragen von Vorstand und Aufsichtsrat, konsequent durchzusetzen. Konkrete Maßnahmen beginnen schon beimEinstellungsprozess, etwa mit genauen Vorstellungen darüber, wie viele Frauen man auf den Shortlists haben will. Es setzt sich fort bei der Nachfolgeplanung. Mentoring ist ein weiteres wichtiges Thema. oder auch das Thema Netzwerke gehört dazu: Wir haben ein sehr großes Netzwerk mit über 2000 Frauen in der Organisation.Weiters gibt es eines für Mitarbeiter über 45 oder ein Netzwerk, das sich für Migranten stark macht und wo auch ihre Kinder entsprechende Unterstützung bekommen und ein Netzwerk für homosexuelle und transsexuelle Mitarbeiter.
Haben Ihnen aufgrund Ihrer Haltung schon einmal andere Frauen mangelnde Solidarität vorgeworfen?
Nein, ich denke auch hier zählt die Vielfalt der Meinungen. Natürlich ist das vielleicht die etwas unpopulärere Meinung, aber wir müssen für unsere Überzeugungen stehen. Und am Ende muss die Qualität entscheiden. Der gesamte Personalplanungsprozess ist ein mühsamer. Es dauert lange, bis man die Erfolge sieht. Dabei hilft die Transparenz. Ich sehe das als eine gesamtgesellschaftliche Herausforderung. Diese hängt auch mit der Rolle der Frau zusammen, die auch unabhängig vom Alter zu betrachten ist. Ich habe selbst Situationen mit jungen Frauen erlebt, bei denen der Partner es gar nicht gut fand, wenn ihre Frau in ihrer Karriere weiter kommt.
Ganz wichtig ist es dabei auch, dass wir Ganztagesschulen, Ganztagesplätze anbieten. Es ist Flexibilität in der Kinderbetreuung gefragt.
Sie selbst haben auch einen Sohn und sind trotzdem in der Karriere sehr weit gekommen. Wie haben Sie das geschafft?
Durch Unterstützung von zuhause. Mein Mann und mein Sohn haben mich immer begleitet. Wir sind sehr viel umgezogen. Aber ich habe auch viel Unterstützung von den Vorgesetzten erlebt, mit denen ich gearbeitet habe. Und ich habe natürlich an mich selbst geglaubt – das ist nicht ganz unerheblich (lacht).
Worauf mussten Sie für Ihre Karriere verzichten?
Wir sind wie gesagt sehr viel umgezogen. Natürlich ist es dann schwieriger, Freundschaften intensiv zu pflegen. Ich bin aber heute noch mit Freundinnen aus dem frühen Schulalter in Kontakt. Es ist natürlich schon eine Herausforderung, sich immer wieder neu einzuleben und neu zu beweisen. Da bleibt viel Zeit auf der Strecke. Aber es ist auch wichtig, für das was man einsetzt etwas zurückzubekommen. Ich habe viele Menschen kennengelernt, viele neue Freunde gefunden und Erfahrungen gemacht. Damit habe ich mich nicht nur als Professional sondern auch als Person weiterentwickelt. Die Freude an der Aufgabe muss immer das zentrale Element sein. Wenn ich das, was ich tue, nicht gerne mache, dann empfinde ich es als Belastung. Das hab ich nie getan!
Wie wettbewerbsfähig sind die deutschen und österreichischen Absolventen?
Wir sind sehr gut im internationalen Wettbewerb positioniert. Mit der Bachelor-Ausbildung haben wir jetzt auch einen kürzeren und sehr praxisorientierten AusbildungswegWir unterstützen über unser SAP University Alliances Programm weltweit über 1000 Universitäten. Studenten lernen unsere Programme in der Anwendung, aber auch in der Programmierung kennen und sind mit unseren Produkten vertraut sowie für den Arbeitsmarkt bestens gerüstet.
In Österreich wurde die Bologna-Richtlinie relativ spät umgesetzt, die Akzeptanz für Bachelors ist noch nicht so ausgeprägt…
Das war auch in Deutschland ein Findungsprozess, da sind wir nicht so weit auseinander. Aber der Bologna-Prozess hat sich positiv ausgewirkt, gerade durch eine stärke Praxisorientierung. Eine Herausforderung sind die kürzeren Praktika, darauf müssen wir uns einstellen. Aber insgesamt ist es für unsere Wettbewerbsfähigkeit sicherlich der richtige Weg.
Wo muss sich im Hochschulbereich etwas ändern, damit wir international nicht hinterherhinken?
Ich glaube nicht, dass wir hinterherhinken. Unsere Ausbildungen sind sehr gut, wir finden auch nach wie vor gute Mitarbeiter. Aber etwas, das wir leider beobachten müssen, ist das rückgängige Interesse der Jugendlichen an der Technik. Das sehe ich mit großer Sorge. Wir sind ein globales Unternehmen und können viel ausgleichen, indem wir etwa Mitarbeiter aus den USA oder Indien holen, sollten wir in diesem Bereich keine qualifizierten Kräfte finden. Aber für Deutschland und Österreich ist das ein Trend, dem wir dringend entgegenwirken müssen.
Sehen Sie einen Trend zu einer besseren Work-Life-Balance, gerade auch bei der jungen Generation?
Der Mensch lebt nicht nur für Arbeit und Karriere. Für viele ist der Mittelpunkt abseits der Arbeit die Familie und dafür muss Zeit vorhanden sein. Junge Leute haben heute einen sehr großen Pool an Karrieremöglichkeiten. Sie können sich vielfach schon aussuchen, wo sie sich beruflich entwickeln wollen. Es ist unsere Aufgabe als Arbeitgeber, darauf zu reagieren. Ein Beispiel ist das flexible, auch das virtuelle Arbeiten – weg von der Präsenzkultur, hin zur ergebnisorientierten Arbeit. Es bringt mehr Lebenskultur, wenn man etwa weiß, man kann sein Kind um 16 Uhr aus dem Kindergarten abholen und dann von zuhause weiter an einem Projekt arbeiten.
Wie viele Stunden arbeiten Sie selbst pro Woche?
Das kann ich Ihnen jetzt gar nicht so genau sagen – sehr viele. Aber ich habe einige Prinzipien: Der Samstag gehört mir, da arbeite ich nicht. Ich habe auch nie einen Geburtstag meines Sohnes verpasst, was in Krisensituationen manchmal schwierig war. Ich nutze gerne die Gelegenheit, Kunst und Kultur zu genießen, auch wenn ich beruflich unterwegs bin. Es ist wichtig, seine Bedürfnisse und Interessen zu kennen und sich dafür Zeit zu nehmen. Der genaue Zeitrahmen ist dann vielleicht gar nicht so ausschlaggebend als viel mehr sich selbst zu kennen und danach zu leben.
Welche Strategie verfolgt SAP, um auf den internationalen War for Talent zu reagieren?
Wichtig ist es, ein attraktiver Arbeitgeber zu bleiben. Wir bieten flexibles Arbeiten und beispielsweise große Unterstützung für Familien an und sind in vieler Hinsicht schon dort, wo andere Unternehmen hinwollen: wir haben Eltern-Kind-Arbeitsplätze, eigene Kindergartenplätze und Netzwerke. Ich höre von Mitarbeitern immer wieder, dass trotz der über 50.000 Mitarbeiter noch immer ein familiäres Arbeitsklima herrscht. Das ist ein sehr wertvolles Erbe, das wir von unseren Gründern erhalten haben. Daneben müssen wir natürlich auch in den Aufgaben und Tätigkeiten, die wir anbieten, sehr attraktiv bleiben.
Viele Personalmanager beklagen sich, dass HR von der Unternehmensführung nicht wahrgenommen wird. Wie konnten Sie sich durchsetzen?
Ich bin Überzeugungstäterin (lacht). Ich sage gerne, was ich denke, und habe die Erfahrung gemacht, dass Führungskräfte, die am eigenen Erfolg wie auch am Erfolg des Unternehmens interessiert sind, mein Feedback gerne angenommen haben. Es kommt immer darauf an, wie man es tut. Wir als HR-Verantwortliche haben hier eine große Aufgabe, weil wir in relativ neutraler Funktion Themen auf den Tisch bringen können. Ich sehe mich und meinen Bereich als völlig gleichberechtigt.. Aber natürlich leiste ich mit meinem Team genau den Mehrwert, den es braucht. Gerade wenn wir Themen wie Talente oder Führung ansprechen, sind das Bereiche und dahinterliegende Prozesse, die nur von HR professionell begleitet werden können. Alle Unternehmen sind gut beraten, das zu erkennen und die richtigen Kollegen in die HR-Funktionen zu holen.
Was würden Sie einem Kollegen raten, der in der HR-Abteilung sitzt und ein Autoritätsproblem mit der Geschäftsführung hat?
Ja, in der Tat. Es müssen mehrere Dinge aufeinander treffen. Die Geschäftsführung muss zunächst einmal auch wollen. Dann würde ich darstellen, welche Herausforderungen auf Geschäftsführer zukommen, die ohne HR nicht bewältigt werden können. Man sollte die Unternehmensführung mit Daten und Fakten konfrontieren. Wenn man sich die neuesten Studien ansieht – 70 Prozent der CEOs haben etwa laut einer PriceWaterhouseCoopers-Umfrage heute schon nicht die Talente, die sie brauchen würden, um ihre Strategie umzusetzten – was für einen Business Case brauchen wir für HR eigentlich noch? In Asien ist das Talente-Thema heute schon sehr präsent, auch in den Mature Markets wird es präsenter werden. Diese Themen muss man authentisch und überzeugend auf den Tisch bringen.
Wie kann man als Großkonzern mit allen dazugehörigen Strukturen noch flexibel und innovativ bleiben und was kann HR beitragen?
Die Innovationen, die unsere Kunden brauchen, um erfolgreich zu sein, kann man nicht nur in großen Prozessgebilden erarbeiten. Dafür braucht man meist einen kleinen Nucleus. Ich war vor einiger Zeit in unserer Niederlassung in Palo Alto (USA) und habe mir angesehen, wie dort neue Ideen entstehen. Es ist wichtig, in kleinen Teams, die nicht in alle Prozesse eingebunden sind, Innovationen schnell zur Marktreife zu bringen. Wenn sie aber die Marktreife erreicht haben, dann brauchen sie auch einen gewissen Motor, um sie skalierbar zu machen. Das ist die Kunst: Auf der einen Seite kleine Gruppen schützen, auf der anderen Seite dann die Skalierbarkeit mit der Kraft eines großen Unternehmens erreichen.
Vor welchen Baustellen stehen Sie bei SAP? Wo gibt es Handlungsbedarf?
Wir sind natürlich ein lebender Konzern und entwickeln uns wie jedes Unternehmen ständig weiter. Wir sind aber auch ein sehr junges Unternehmen, werden im nächsten Jahr gerade einmal 40 Jahre alt. Das ist für einen globalen Konzern nicht besonders viel. Meine Aufgabe ist es, Führungskräfte zu stärken, Mitarbeiter weiter zu entwickeln und Prozesse zu standardisieren. Wir haben viele lokale Prozesse und müssen uns hinkünftigauf das konzentrieren, was den Unterschied macht.
Viele Mitarbeiter und Führungskräfte sind nach den Einsparungen der Krise enttäuscht. Warum sollten sie wieder Vertrauen in die Unternehmen gewinnen?
Vertrauen ist für mich das Fundament jeder Beziehung. Ich denke, wir haben ein deutliches Zeichen gesetzt, einerseits dass ich für diese Funktion geholt wurde, andererseits dass wir eine Mitarbeiterstrategie entwickelt haben, die integraler Bestandteil unserer Geschäftsstrategie ist und deren zentrales Element es ist, dass wir als Unternehmen nur wachsen können, wenn unsere Mitarbeiter wachsen. Das ist ein klares Signal, aber darüber hinaus müssen immer Taten folgen. Wir haben ein zusätzliches Budget für Entwicklungsmaßnahmen bereitgestellt. In der Umsetzung ist wichtig, wie viele Positionen wir neu schaffen bzw. wie hoch die Transparenz ist in Hinblick auf Weiterentwicklungsmaßnahmen. Wir haben sehr klare Karrierepfade. Wir schreiben alle neu zu besetzenden Stellen global aus, jeder Mitarbeiter kann sich von wo auch immer auf die Positionen bewerben. Generell können in Krisenzeiten auch drastische Maßnahmen notwendig sind. Das darf aber natürlich nicht mittel- oder langfristig so bleiben. Insbesondere Einsparungen im Weiterbildungsbereich setzen das falsche Zeichen.
Zur Person
Bevor Angelika Dammann 2010 vom deutschen IT-Riesen in den Vorstand geholt wurde, war sie bei Unilever Deutschland für das Personalwesen verantwortlich. Davor machte sie sich in 17 Jahren bei Shell einen Namen – unter anderem als Personalmanagerin, globale Kommunikationschefin und Verantwortliche für die IT-Infrastruktur des Ölkonzerns. Dammann ist verheiratet und hat einen Sohn. Mittlerweile ist sie eine von drei Frauen in einem DAX-Vorstand – gemeinsam mit Barbara Kux und Brigitte Ederer (beide Siemens).