Was Prozessmanagement mit Kopfschmerzen zu tun hat

Management im Kopf: Folge 50. Stichwort: Agility. Ein nicht ganz ironischer Beitrag zur Selbstheilung chronischer Starre.

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Eine Orientierungshilfe für gute Aussichten. In ihrer Kolumne „Management im Kopf“ führt Maria Pruckner in die System Sciences als wichtigste Leitwissenschaft für das Problemlösen und Managen im 21. Jahrhundert ein.

Frederick Winslow Taylor. Erfinder des Prozessmanagements. Geboren 1856 in den USA. Sohn aus gutem Hause. Mit wissenschaftlichen Ambitionen. Sah nicht gerade einem Helden gleich. Litt häufig unter Kopfschmerzen. Angeblich wegen Kurzsichtigkeit. Vermutlich eine Fehldiagnose. Aufnahmeprüfung an der Harvard University mit Auszeichnung. Musste Studium wegen Kopfweh frühzeitig abbrechen. Kopfschmerz verschwand auch mit Brillen nicht. Begann seine Laufbahn als Werkzeugmacher. Guter Tennisspieler. Gewann 1881 das Herrendoppel der ersten US-Nationalmeisterschaften. Wurde dank Fernstudium doch noch Ingenieur. Endete 1915 als toter Unternehmensberater mit zwei Ehrendoktoraten. Doch die Kopfschmerzen des Mr. Taylor gehen bis heute auf viele Führungskräfte und Mitarbeiter über, die sich mit Prozessmanagement abquälen. Dies ist mein Beitrag zu ihrer Selbstheilung. Vor unerwünschten Nebenwirkungen muss gewarnt werden. Ironische Aussagen können unter Missverständnissen todernst genommen werden.

Starr ist hier nur was tot ist

Ich wurde in Kliniken fürs Arbeitsleben geprägt. Und schon zuvor durch das Leben auf einem Bauernhof. Starr ist hier nur, was tot ist. Der Stahlrahmen eines Krankenbetts etwa oder der Fußboden. Das Wichtige unterliegt höchst lebendiger Dynamik. Der Plan ist, dass es keinen gibt. Man muss nach der Musik tanzen.

Lebensfeindlich

Unfassbar viele Tote gäbe es in Kliniken, würde man die nötige Arbeit dort in starr durchgeplante Prozesse pressen. Krankheiten verlaufen nun mal eigendynamisch und die Verfassung der Patienten gibt hier den Ton an. Dass man sie mit „Patienten“ als die Duldsamen bezeichnet, ist mehr ein Wunsch als eine Tatsache.

Agilität

Mit dem, was man heute Agilität nennt, bin ich also aufgewachsen, und damit bin ich bei Weitem nicht allein. Jeder mit gesundem Menschenverstand und einigermaßen stabilem Selbstvertrauen orientiert sich lieber an realen Situationen als an starren Plänen. Schließlich ist Prozessmanagement kein Naturgesetz.

Betrieb = Maschine

F. W. Taylors Ideen basieren auf dem damals hochgehaltenen mechanistischen Paradigma: Alles auf der Welt funktioniert wie eine Maschine. Entsprechend war seine zentrale Idee, geistige Arbeit von körperlicher zu trennen. Die einen denken, die anderen arbeiten. Die ersten nannte man Manager, die zweiten Arbeiter.

Mensch = Rädchen

Taylors Wirken fiel in die Ära der Fließbandarbeit. Er hat Produktionsprozesse in winzige, streng berechnete und vorgegebene Schrittfolgen aufgeteilt. Jeder Arbeiter musste monoton nur einen Handgriff immer wieder abwickeln. Und den Mund halten. All das im Akkord. Bezahlt wurde die Arbeitsmenge, nicht die Arbeitszeit.

Oberflächliche Nachahmungen

Mit seinen Ideen stieß Taylor nicht nur auf Begeisterung. Oft verlor er ihretwegen seine Jobs. Geld verdiente er vor allem mit technischen Patenten und Beteiligungen. Dummerweise bekam er es bald mit vielen oberflächlichen Nachahmern zu tun. Sie machten sein Konzept noch schlechter als es ohnehin fragwürdig war.

Der Irrtum

So entstand das bis heute traditionell gepflegte Klischee, es müsse Manager geben, die denken, was wie zu tun ist und Arbeiter, die genauso arbeiten, wie sich das Manager denken. Dadurch entstehen viel mehr Probleme und Arbeit als nötig. Drum haben Manager keine Zeit zum Denken, sie müssen dauernd irgendetwas managen.

Anpassungsfähigkeit

Mit den ersten systemwissenschaftlich basierten Managementtheorien traten ab den 1950ern Stafford Beer und später dann Hans Ulrich gegen den Taylorismus an. Die Anpassungsfähigkeit an die sich ständig verändernde Umwelt, von der man schließlich lebe, verlange flexible Strukturen und Prozesse, hieß es bereits bei ihnen.

Missverständnis

Weil Manager wegen ihres Managements zu viel Arbeit haben, lesen nur die wenigsten lange Texte genau. Drum blieb nur das mit der Anpassungsfähigkeit hängen. Was man leider als die Anpassung an das Verhalten anderer missverstand, wie man es zu Hause gelernt hat – eh schon wissen: Fall nicht auf. Mach es wie die anderen.

Total angepasst

Man verhält sich wie die anderen. Was das Denken überflüssig macht. Man ahmt einfach die Nachahmung von Nachahmungen von Nachahmungen – usw. – nach. Drum ändern sich im Management meist nur die Begriffe, aber nicht die Konzepte, das Denken und Verhalten. Was strategisch aber von Nachteil ist, dazu später mehr.

Wie in einer Galeere

So macht man aus Betrieben Galeeren. In der Antike setzte man auf freiwillige Ruderer, die gut bezahlt wurden, zumal das gemeinsame Rudern hohe Kooperationsbereitschaft erforderte, die man von Sklaven, Sträflingen und Kriegsgefangenen nicht unbedingt erwarten konnte. Den Takt, in dem zu rudern war, gab ein Antreiber vor.

Constraint Engineering

Auf einer Galeere war der Einsatz der Körperkraft vieler Ruderer zu perfekt getakteten gemeinsamen Schlägen zu bündeln. Deshalb waren die Ruderanlagen so gebaut, dass die Ruderer gar nichts anderes tun konnten als rudern. Den Freiheitsgrad in solcher Weise zu beschränken, nennt man Constraint Engineering.

Unzufriedene Kunden

Das Constraint Engineering des Taylorismus führt dazu, dass man Kunden oft nicht gerecht werden kann, weil man sich an vorgegebene Prozesse halten muss. Deshalb suchen viele Kunden bei solchen Unternehmen hartnäckig nach Orientierung, weshalb man ihre Erwartungen zu spät, schlecht oder nicht erfülle.

Kundenorientierung

Weil die Kundenorientierung seit Stafford Beer, Peter F. Drucker und Hans Ulrich als erfolgsentscheidend gilt, meinen viele, bereits Kundenorientierung zu betreiben, weil so viele Kunden bei ihnen Orientierung suchen, wo eigentlich die Leistung bleibt, für die sie bezahlen. Wieso sollten sie daher etwas ändern sollen?

Von wem kommt das Geld?

Die Idee professioneller Kundenorientierung war aber, sämtliche organisatorischen Lösungen auf jene auszurichten, von denen das Geld kommt. Das sind primär die Kunden. Das wurde aber auch missverstanden. Gehaltsempfänger bekommen ihr Geld schließlich von ihren Chefs. An wem orientiert man sich also?

Das Blöde mit den Kunden

Das Blöde mit den Kunden ist, dass sie auch woanders kaufen können. Das Gesetz verbietet, sie zum Kauf von etwas zu zwingen. Da geht nix mit Constraint Engineering. Nur der Staat erlaubt sich per Gesetz, das Bezahlen von Steuern zu erzwingen. Er muss auch nicht begründen, was eigentlich seine Leistung war.

Weshalb zufriedene Kunden wichtig sind

Weil Kunden auch woanders kaufen können, arbeitet man, wenn man unzufriedene Kunden zurücklässt, systematisch für die Konkurrenz, wird aber von dieser nicht dafür bezahlt. Man verschenkt sich an sie. Davon kann es kommen, dass ein Unternehmen pleitegeht und seine Mitarbeiter arbeitslos werden.

Das Dumme mit dem schlaueren Mitbewerb

Nun bietet so mancher Mitbewerb zudem etwas Besseres oder überhaupt plötzlich etwas völlig Neues, was das eigene Angebot überflüssig macht. Dann helfen einem selbst die zufriedensten Kunden nichts mehr. Drum hat man die nötige Anpassungsfähigkeit jüngst unter einem neuen Stichwort – Agility – wieder hervorgekramt.

Wenn Sie oft Kopfschmerzen haben

Wenn Sie wegen des Prozessmanagements oft Kopfschmerzen haben, müssen Sie Frederick Winslow Taylors Ideen in Ihrem Kopf also sterben lassen. Es waren ohnehin nie die Ihren. Er konnte das alles nicht wissen. Als die Systemwissenschaften, angeregt durch die Quantenphysik, zu entstehen begannen, ist er gerade gestorben.

Die Intelligenz anderer

Wie verwandelt man Galeeren mit machtlosen Ruderkräften in wendige Schnellboote mit souveränen Kapitänen, die sich je nach Situation spontan anders klug organisieren? Zuerst hört man am besten damit auf, die Intelligenz anderer Leute zu fürchten, so wie es Fred Taylor tat, und fängt damit an, sehr viel von ihr lernen.

Achtung! Kein Hundesport!

Viele Hundebesitzer müssen bei Agility an eine Hundesportart denken – eine Art Hürdenlauf, die schon viel länger propagiert wird als die hier angesprochene Wendefähigkeit im Management. Manager und Mitarbeiter mit Hunden im Hürdenlauf in Zusammenhang zu bringen, ist nicht gut fürs Hirn und soziale Klima. Ich spreche daher Agility für den Hundesport immer englisch aus, für die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen aber deutsch, damit ich da ja nichts durcheinander bringe. Außerdem halte ich Viability für viel wichtiger, weil Wendigkeit allein nicht genügt. Mehr darüber nächste Woche.

 

Maria Pruckner entwickelt seit 1992 verlässliche kybernetische System-Modelle und Denkwerkzeuge für den professionellen Umgang mit hoher Komplexität und Dynamik. Als Beraterin, Trainerin und Coach auf diesem Gebiet gehört sie weltweit zu den am längsten dienenden Problemlösern in der Praxis. Sie arbeitet stark vernetzt mit international führenden Experten aus Wissenschaft und Praxis. Im Rahmen ihres Unternehmens in Wien stattet und bildet sie Führungskräfte sowie interne und externe Experten aus, die in Unternehmen und Institutionen komplexe Situationen professionell meistern müssen.

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