Ist ja erfreulich, wenn sich Unternehmen verpflichten, „zur nachhaltigen wirtschaftlichen Entwicklung beizutragen“ oder „die lokale Gesellschaft sowie ihre Lebensqualität“ zu verbessern. Aber wer mag schon daran glauben, dass sie es ernst meinen? „Management by Ethics“: über Wege aus der Vertrauenskrise.
Saubere neue Welt. So viel Reinlichkeit war noch nie. Die Verkäuferin an der Frischetheke klatscht mir die Wurst nicht mehr mit bloßen Fingern, sondern stets streng handbeschuht auf das Einwickelpapier. Jedes Putzmittel, das etwas auf sich hält, garantiert nebst Schmutzbeseitigung auch Keimfreiheit. Und wahrscheinlich dauert es gar nicht mehr lang, und Mikroben aller Art stehen auf der roten Liste bedrohter Arten.
Unsere Lust an der Hygiene hat sich inzwischen auch ins Mittelbare fortgeschrieben: zur Sauberkeit der Hirne und der Herzen. In den verschwiegenen Hinterstuben der Begierden wurde in der jüngeren Vergangenheit deutlich vernehmbar aufgeräumt. Bestechlichkeit, Freunderlwirtschaft, verschlungene Parteienfinanzierungen, geheimnisvolle Kontenreservate sind nicht länger comme il fault, und dass sie es – so macht die öffentliche Diskussion jedenfalls glauben – bis vor Kurzem irgendwie doch waren, ist schon schlimm genug. Eine Korruptionsstaatsanwaltschaft ist eingerichtet, „Transparenz!“ ruft es von allen Seiten, und wo es an der noch fehlt, helfen allerlei Zuträger im Politischen, wir selber via Facebook oder Twitter im Privaten nach.
Auch die Wirtschaft hat längst die Zeichen der gläsernen Zeit erkannt. Selbst internationale Großkonzerne erlegen sich selber umfängliche Verhaltenskodizes auf, „Codes of Conduct“, und dass darin nicht nur, aber auch Selbstverständlichkeiten festgeschrieben sind, müsste uns eigentlich zu denken geben. Wer verpflichtete sich ausdrücklich, sagen wir, zu Verboten von Kinderarbeit, Diskriminierung, Zwangsarbeit oder auch zum „Anspruch auf mindestens einen arbeitsfreien Tag pro Woche“, wenn das alles miteinander nicht sehr viel weniger selbstverständlich wäre, als man meinen sollte?
Neben dem geschäftlichen Benimm stehtauch Rechenschaft über verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln seit einigen Jahren auf dem Businessplan, gegossen in Berichte zur „Corporate Social Responsibility“, kurz CSR, was die Europäische Kommission seit 2011 bündig als „die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ übersetzt. Nach eher zögerlichen Anfängen hat sich die aus den USA importierte Idee mittlerweile in Europa einigermaßen etabliert. Und tatsächlich, wer hätte ernsthaft etwas dagegen einzuwenden, dass sich Unternehmen dazu verpflichten, „zur nachhaltigen wirtschaftlichen Entwicklung beizutragen“, „in Zusammenarbeit mit Mitarbeitern die lokale Gemeinschaft und Gesellschaft sowie ihre Lebensqualität“ zu verbessern, und was es sonst noch an feinen Sachen gibt, die wir nur allzu gerne hören. – Dennoch: Trotz all dieser mehr oder minder forsch vorgetragenen Bravheitsbeteuerungen will der unbedingte Glaube an die neue unternehmerische Lauterkeit, eine nämlich, die nicht nur den kurzfristigenProfit, sondern auch das langfristige Wohl der Gesellschaft ins Auge fasst, nicht recht mehrheitsfähig werden. Im Gegenteil: „Das Vertrauen hat in den vergangenen Jahren merkbar gelitten“, meint Barbara Coudenhove, und dank ihrer mehrjährigen Erfahrung in Sachen CSR weiß sie, wovon sie spricht. Wer's trotzdem nicht glauben will, mag den „Edelman Trust Barometer“ befragen, die weltweit größte Untersuchung in einschlägiger Sache: Die hält in ihrer diesjährigen und 13.Ausgabe beispielsweise fest,dass nur einer von fünf Befragten meint, Führungskräfte, egal ob in Wirtschaft oder in Regierung, würden bei heiklen Themen die Wahrheit sagen.
Genau diese Vertrauenskrise ist es, bei der Barbara Coudenhove und Gabriele Faber-Wiener mit ihrem gemeinsam vergangenes Jahr gegründeten „Center for Responsible Management“ ansetzen: „Vor dem Hintergrund der globalen Wirtschaftskrise und Skandalen der jüngeren Vergangenheit kommen Unternehmen und Management immer mehr unter Druck, ethisch zu agieren, Werte und Moral nicht nur zu behaupten, sondern glaubwürdig zu leben“, halten sie in einem ihrer Grundsatzpapiere fest. Womit nebst ihrer Diagnose auch gleich die passende Therapieempfehlung angesprochen wäre: „Management by Ethics“.
Gabriele Faber-Wiener: „In jeder Krise steckt in Wirklichkeit ein Werte-Dilemma. Und Manager sind unserer Erfahrung nach in keiner Weise gerüstet, damit umzugehen. Sie kriegen ihre Ausbildung knochentrocken, oft reduziert auf sogenannte ,Hard Facts‘, nur sind die dann nicht wirklich das, worum es geht – 90 Prozent der Managementaufgaben, das hat der kanadische Management-Professor Henry Mintzberg schonvor Jahren gesagt, bestehen vielmehr darin, Probleme durch Kommunikation zu lösen. Damit sind sie dann oft überfordert.“ Und im Übrigen, so Barbara Coudenhove: „Wir sehen Ethik als unabdingbares Fundament für jede Art von CSR-Aktivität. Ohne sich kritisch mit den eigenen Werten, mit dem Produkt, mit der Art, wie Entscheidungen getroffen werden, auseinanderzusetzen, kann man nicht glaubhaft CSR betreiben.“ „Glaubhaft“ ist denn auch einSchlüsselwort in der CSR-Debatte: Zu gut sind noch die einschlägigen Aktivitäten des Ölkonzerns BP in Erinnerung, der sein Namenskürzel plötzlich nicht mehr als „British Petrol“, sondern „Beyond Petrol“ übersetzt sehen wollte und Nachhaltigkeit auf seine grün-gelben Fahnen schrieb. 2007 wurde BP in den USA gar zum „nachhaltigsten Unternehmen der Welt“ gekürt. Drei Jahre später durfte man im Golf von Mexiko erleben, was BP tatsächlich unter unternehmerischer Verantwortung verstand:Die Explosion der Ölplattform „Deepwater Horizon“ setzte geschätzte 800 Millionen Liter Rohöl frei, ziemlich nachhaltig, wenn man so will. Und eine US-Untersuchungskommission fällte wenig später das herbe Verdikt, Sicherheit habe für die Verantwortlichen eben „keine Priorität gehabt“.
„CSR ohne Ethik ist Greenwashing“, meint Gabriele Faber-Wiener, und da ist er also, der Terminus, der jedem Insider jene wohlklingenden Konzepte charakterisiert, die genauso schönreden, wie sie nichts zu sagen und zu bedeuten haben. Bloße Fassadenkunst zur höheren Ehre des eigenen Image. Faber-Wiener: „Sicher, es gibt manche, die meinen, Hauptsache, es passiert überhaupt etwas. Dieser Meinung bin ich keineswegs: Man kann sich auf diese Weise wunderbar jahrzehntelang ein feines Mäntelchen umhängen und hat dadurch auch keinen Druck mehr, wirklich etwas zu bewegen. Unser Zugang ist: Nur wenn du dich mit den Kernproblemen auseinandersetzt, kommst du wirklich weiter. Und zwar auch ökonomisch.“ – Beide, Coudenhove und Faber-Wiener, eint ein „sehr breiter beruflichen Werdegang“, will sagen: „Von NGOs über die Privatwirtschaft bis hin zur Politik.“ Faber-Wiener etwa sammelte erste Managementerfahrungen bei Greenpeace und bei „Ärzte ohne Grenzen“. Diese Jahre sind es, die sie heute davor bewahren, die Managementwelt in Schwarz-Weiß zu sehen, denn es ist nicht nur stramme Gewinnorientierung, die Fragen der Ethik in den Hintergrund drängt: „Gerade Non-Profit-Organisationen würde das Thema Ethikmanagement sehr gut tun. Ich habe Workshops für NGOs gemacht, bei denen der Vorstand eingestehen musste: Na, eigentlich haben Sie recht, nur weil wir hier eine soziale Organisation sind, heißt das noch lange nicht, dass wir uns auch korrekt verhalten.“
Wobei sich ethisches Management nicht nur auf das unternehmerische Innenleben beschränkt – es bezieht auch das Rundherum ein: Aktionäre und Kunden, Lieferanten und Nachbarn, nicht zuletzt Gewerkschaften oder Umweltschützer. Alle Gruppen, die Ansprüche welcher Art immer an das Unternehmen stellen, unter dem schmucken Schlagwort „Stakeholder“ zusammengefasst. Woraus sich unschwer erkennen lässt, dass da ziemlich unterschiedliche Interessen unter einen Werte-Hut zu bringen sind.
Doch wie hat man sich einen solchen Prozess unternehmerischer Re-Ethisierung eigentlich vorzustellen? Faber-Wiener: „Am Anfang steht immer die Diagnose: Wie steht das Unternehmen da, was macht es im Kern,was macht es in Sachen CSR, und wie glaubwürdig ist das Ganze?“ Der damit verbundene Rechercheaufwand ist naturgemäß beträchtlich: „Da geht es um Umfragen, Interviews mit Stakeholdern, zu denen wir kritische Menschen einladen, um eine breite Sichtweise zu bekommen“, erläutert Barbara Coudenhove. „Am Schluss erhalten wir so ein ziemlich gutes Bild, wo sich das Unternehmen bewegt, wie es gesehen wird. Das hat noch immer für Aha-Erlebnisse gesorgt, denn die haben ja selbst keine Zeit, so etwas zu analysieren.“ Eine Folge dieses Versäumnisses: kaum offenes Feedback auf Führungsebene. Faber-Wiener: „Es ist unglaublich, wie wenig kritisches Gegenüber ein Unternehmer hat. Wir bringen aber nicht nur ein Bild von außen, sondern identifizieren auch Problembereiche, in denen die Unternehmen stecken, und welche Möglichkeiten es gibt, da rauszukommen. Das ist der Beginn eines Prozesses, der aufwendig ist. Denn unser Ansatz besteht nicht darin, den Leuten einfach etwas beizubringen, damit sie dieses oder jenes tun, das soll sozusagen von innen kommen.“
Ein Beispiel aus der Praxis des „Center for Responsible Management“: „Derzeit begleiten wir ein Unternehmen, das begonnen hat, sein Remunerationssystem für das Management umzustellen: weg von sehr stark provisionsgetrieben hin zu einem sehr hohen Fixum. Was in Zeiten wie diesen sehr ungewöhnlich ist, international nicht dem Mainstream entspricht, aber die glauben dran. Die haben von sich aus gesagt, wir wollen eine andere Unternehmenskultur, wir wollen in Zukunft Mitarbeiter, die uns möglicherweise keine ,quick wins‘ bringen, aber dafür eine andere Beziehung zum Unternehmen haben.“ Erste Ergebnisse liegen mittlerweile vor: „Wie es aussieht, führt das keineswegs dazu, dass sich plötzlich alle zurücklehnen und sagen: Super, jetzt hab ich mein Fixum, jetzt brauch ich nicht mehr rennen. Im Gegenteil. Schließlich ist das Geld am Konto ja nicht die einzige Motivation, meinen Job gut zu machen.“ Und: „Schön wäre es, diesen Wertewandel in einer Langzeitstudie verfolgen zu können.“ Ganz wertfrei gesagt: Möge die Übung gelingen. ■
("Die Presse", Print-Ausgabe, 21.09.2013)